他來募資，整場會議九成時間都在說「不」，兩年後這家公司賣了六百億美金

TL;DR

2024 年初押注一家獨立的 AI coding 公司，在當時看起來接近不理性：Microsoft 手上有 GitHub、VS Code、Copilot，還有 OpenAI 的模型權重跟全世界最強的企業通路
Cursor 早期做了三個逆風決定：不訓練自己的 coding 模型、不做 VS Code 外掛而是直接 fork、不提早建業務團隊。三個決定都來自同一個判斷
面對輪番上陣的競爭者（Copilot、Windsurf、Cognition、Claude Code），創辦人的態度是「大市場永遠有強敵，這不會嚇到我們」。真正讓大家心裡一沉的，反而都是模型發表的日子
兩年內從 IDE 變成 agent 平台再變成模型平台，這種自我蠶食的紀律比技術本身更難
他們把做產品那套龜毛，原封不動套到招募、業務、辦公室裝潢跟併購上。創辦人花四成時間在招人
2026 年八月十五日，SpaceX 用六百億美金全股票收購 Anysphere，史上最大的創投支持新創收購案

這集是 8 月 27 日播出的 a16z Podcast，時間點就在收購案落地十二天後。a16z 是 Marc Andreessen 跟 Ben Horowitz 創的創投，這個節目基本上是他們家合夥人把投資判斷攤開來講的地方。

三位講者都是 Cursor 這筆投資的當事人。Martin Casado 是 a16z 基礎設施團隊的 GP，Cursor 董事會成員，2016 年加入這家公司之前是 Nicira 的共同創辦人。Sarah Wang 帶成長期投資，主導了 Cursor 的 B 輪跟 C 輪。Matt Bornstein 是最早看到這筆案子的人，2026 年一月剛升上 GP，在 a16z 待了六年多，一直專攻 AI 跟資料。

被討論的主角 Cursor（母公司叫 Anysphere）是一款把大型語言模型直接塞進編輯器裡的寫程式工具，2023 年三月上線。創辦人 Michael Truell 今年二十五歲，另外三位是 Aman Sanger、Sualeh Asif、Arvid Lunnemark。

把時間拉回 2024 年初

當時檯面上最強的模型是 GPT-4o、Claude 3 跟 Llama 3。Llama 3。你現在聽到這個名字大概會愣一下，但那時候它真的算不錯。

寫程式這件事上，Copilot 遙遙領先，而且不是領先一點。Microsoft 在做他們最擅長的事：把 Office、VS Code、GitHub、OpenAI 權重全部疊在一起，然後宣稱自己會贏下 AI。他們手上有一億個開發者。

那時候 agent 還不存在、迴圈還不存在、推理模型（reasoning model）也還不存在。市場上做 AI coding 的公司大致分兩派：一派認為要贏就得自己訓練一個寫程式專用的基礎模型，另一派認為別動 IDE，做外掛就好。兩邊都是很聰明的人，兩邊的邏輯也都說得通。

Cursor 卡在中間，而且兩邊都不做。

一場九成時間都在說「不」的募資會議

Martin Casado 回憶那場合夥人會議，說 Michael 幾乎整場都在拒絕。創投在募資會上永遠會問一堆「那你們有沒有考慮做這個」的問題，Michael 就很有禮貌地聽完，說「嗯，有意思」，然後說不做。

不做 coding 專用模型的理由很精準：你跟模型講話用的是自然語言，不是程式碼。所以模型必須理解人類語言的全部廣度。換句話說，你想做一個好的 coding 模型，實際上是在做一個前沿語言模型，這是完全不同量級的難度。既然 Anthropic 跟 OpenAI 已經在燒錢做這件事，那把力氣放在人跟模型之間的介面就好。

不做外掛的理由更直白：如果你真的相信產品，你不會讓自己變成別人產品的一部分。

不提早做企業銷售的理由是同一套：如果產品夠好，產品本身就是 go-to-market。

Martin 的評語是，這家公司對自己是什麼類型的公司有極高的清晰度，所有決策都是從那個定位一路推下來的。他們看過的其他公司大多是拼貼畫：做點外掛、做點服務、再做點什麼，因為不確定哪個會成。

我覺得這裡最值得記的不是「他們押對了」，而是「他們知道自己在押什麼」。Matt Bornstein 講了一句話我很喜歡：創辦人都想把野心推到帕累托前緣的最遠點，但你得先知道那條曲線長什麼樣子。多數人只有野心，沒有曲線。

有一個晚宴，順便驗證了外掛做不起來

a16z 團隊裡有人安排了一場晚餐，讓 Cursor 的 Aman 坐在 John Schulman 旁邊。John 說他試過 Cursor，但公司的 monorepo（把所有專案放在同一個程式碼倉庫的做法）太大，直接把它壓死了，連載入都載不進去。

隔天 Aman 就回來說，我們改了，你再看看。

這種迭代速度本身就是訊號。但 Martin 抓到的另一個訊號是：全世界最聰明的一群人試過在 VS Code 上面疊東西，結果就是不行。那就代表這條路真的不行。

有些結論不需要自己撞牆才學得到，看誰撞過牆就好。

成長期投資人的模型算不出這家公司

Sarah Wang 講了很誠實的一段。A 輪五月做完，十月就做 B 輪，成長曲線基本上是垂直的。但成長期投資有一套標準假設：自助式銷售大概到兩千五百萬到五千萬美金 ARR 就會後繼無力，這時候該開始鋪業務主管。

她跟 Michael 說，我們幫你找銷售負責人吧。

Michael 直視她的眼睛說，自助式銷售沒有在後繼無力。

於是整份成長模型裡的每一個假設都得重寫。你不能在試算表裡放一個五年後還維持某個成長率的公司，那不合規矩；但現實就是不照規矩走。這種「模型算不出來所以只好丟掉模型」的時刻，跟之前在Sequoia 的投票表上出現過一個「1 分」裡提到的狀況其實是同一件事：最好的案子在委員會裡往往最難解釋。

競爭者換了一輪又一輪

Copilot 是第一個。然後 Windsurf 很聰明地打進 YC，一群新創團隊在用。然後 Cognition 帶著 agent 起來，做得非常好。然後 Claude Code 在 2025 年五月上線。

Sarah 說她在 Claude Code 出來幾個月後問 Michael 怎麼看，Michael 的回答是：我們要打的是全世界最大的市場，這種市場永遠會有強悍的競爭者。從第一天開始就是一批一批輪流上場，Copilot 是第一個，Claude Code 是其中之一。這不會嚇到我們。

Martin 的說法是：真正的「oh fuck」時刻其實一次都不是競爭對手造成的，全部都是模型。Opus 4.5 發表那次，大家都在放假，全世界同時倒抽一口氣。Mythos 預覽版流出來的時候也一樣。模型變好的速度超過所有人的預期，那才是真正會改變地形的東西。

這個分辨力很重要。多數人把心力花在盯競爭對手，但會殺死你的通常是底層技術的位移。

兩年吃掉自己三次

這段我覺得是整集最有價值的部分。

Cursor 先是一個 IDE，然後變成 agent 平台，然後變成模型平台。Karpathy 那則有名的「tab tab tab」貼文，現在看起來已經是上個時代的事了，而那才過了兩年。

自動補全（tab）曾經是他們最核心的功能，也是最有記憶點的體驗。然後他們親手把它降級成配角。Sarah 用 Reed Hastings 來形容這種自我蠶食，Netflix 當年砍掉 DVD 郵寄業務去做串流是同一個動作。

創辦團隊要有紀律做這件事非常難，因為你要砍的通常正好是讓你紅起來的那個東西。這裡有一點《絕命毒師》的味道：一開始只是想把一件事做到極致，回過神來已經在建一個完全不同規模的東西了，而且沒有回頭路。

先有技術轉型，再有商業模式

2025 年夏天，X 上有一堆人在酸 Cursor 的毛利率。

Martin 對這件事的回應蠻直接：X 這個平台是靠追著自己尾巴跑、腎上腺素跟幸災樂禍在運轉的，大家在上面講的事跟生意實際上跑得如何經常完全脫節。而且這種「拆解一個還在萌芽的技術轉型的商業模式」的批評，多半來自想講點聰明話的投資人，歷史上幾乎每次都被打臉。

網際網路當年也是很久都沒人知道怎麼賺錢。

更關鍵的是順序。Cursor 用破紀錄的速度把用戶全搶下來，然後才擁有資料、know-how 跟資產去做自己的模型。反過來走不通，除非你一開始就是一間前沿實驗室。這跟我們現在是 AI 的 1997 年裡 Benedict Evans 講的價值分布是同一個方向：通路跟介面的位置，往往比模型本身更難被複製。

招募是一個產品問題

後來 Cursor 還是決定進企業市場。理由很現實：大型實驗室會把單人訂閱層補貼掉甚至送掉，真正的利潤在第三方跟企業端。既然要活下去，就得去。

然後他們建了大概是史上最快的業務團隊之一。Fortune 500 拿下超過一半。

方法是把工程招募那套原封不動搬過來。先研究：這種銷售模式做得最好的十家公司是誰。再往下鑽：這十家公司裡最強的十個團隊是誰。再往下：那些團隊裡排名第一跟第二的個別 AE 是誰。然後 back channel、back channel、再 back channel，直到他的主管、主管的主管、主管的主管的主管都說這個人是超級明星。

早期還要多一個條件：能不能處理不確定性。他們不要只會照著劇本跑的人。

創辦人們花四成時間在招募。Martin 說他從沒看過技術產品出身的創辦人願意這樣分配時間。有位工程師固定在搭紅眼班機飛歐洲，就為了關掉一個 offer。

順帶一提，他們也很敢做另一件事：人不合適就快速處理掉。這在早期團隊裡極少見，大部分創辦人會拖，然後拖成災難。

連沙發都是選過的

Sarah 提到走進 Cursor 辦公室的感受。要脫鞋、換上拖鞋，燈光是暖的，家具是北歐風的二手貨，有人特地去挑過。她說她二十幾歲的時候不可能會想去弄這些小燈串。

她的觀察是：把產品做到工匠等級的那種偏執，會外溢到每一件事。空間、活動、行銷語氣。行銷這塊他們也一樣龜毛，a16z 提了一堆建議，Cursor 就回「這不是我們的聲音」「這太像垃圾訊息了」「這不是我們的風格」。

「你怎麼做一件事，就是你怎麼做每一件事」，這句話聽起來像雞湯，但當你在一家公司裡同時看到產品、招募、業務、辦公室都長成同一個樣子的時候，它就不是雞湯了。

併購也是同一套

Cursor 很擅長小型的人才收購。Martin 說關鍵在於他們完全不擔心營運複雜度，也不擔心文化被稀釋，因為他們設定文化的能力本來就很強。直到後來收 Graphite，才開始從策略方向的角度思考併購。

還有一個很有意思的做法：他們把創辦人層級的人才放進公司當主管，而不是塞去做 IC。Anthropic 現在因為「某某高階主管跑去當 IC」常被提起，但 Cursor 更早就在用另一種方式做這件事，而且是拿來當公司的建構方法，不是點綴。

Martin 對 SpaceX 這筆併購的評語是，他參與過很多 M&A，這可能是他看過契合度最完整的一次：算力對上通路與資料、對「程式碼是改變運算的路徑」的願景一致、文化上都是產品工程主導、快速迭代、艱難決定當場拍板。

他也講了另一個共通點，我覺得比技術契合更有意思：SpaceX 跟 Cursor 都被市場宣告過很多次死刑，然後兩家都活下來了。

我自己的兩個 takeaway

第一，多數人的策略是「什麼都試一點」，看起來很安全，實際上是最危險的。Cursor 的所有決定都從一個定位推導出來，所以他們可以在會議上連續說二十次「不」而不心虛。想清楚自己是什麼類型的公司，比想清楚要做什麼功能重要得多。

第二，先做技術轉型，再做商業模式。這個順序在別人眼裡永遠像不負責任，因為毛利率會很難看，投資人會在社群上酸你。但反過來的順序在這種週期裡根本走不通。

我自己看這個故事最有感的是招募那段。四成時間拿去招人，對一個熱愛寫程式的技術創辦人來說幾乎是酷刑。但公司說到底就是你組出來的那群人。我自己在這件事上花的時間遠遠不夠，寫這段的時候有點心虛。

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