電網沒有壞，它只是太小：Zach Dell 用一顆掛在你家牆上的電池，做了一門十三億美金的生意

TL;DR

• 過去五十年美國電力需求年成長大約只跟通膨同步，AI 把這條線一口氣拉到可能百分之十，等於五倍加速
• 電力業幾十年沒創新的根因是受管制的計價機制：業者靠蓋東西賺固定報酬，研發佔營收比例低到不像話
• 電池不發電，它做的是把中午太便宜的太陽能搬到晚上賣，靠提高整個系統的使用率把成本壓下來
• 大型儲能卡死在兩件事：電網上沒地方接、電送不進市中心。把電池裝在一戶戶人家牆上，這兩個問題同時繞開
• 最狠的是商業模式：他們不賣電池，只賣電。既有廠商想抄，得先砍掉自己最賺錢的高毛利業務
• 公司治理的部分反而是這集最能直接偷來用的：三個 North Star、每月不間斷的更新信、桌上那隻烏龜、紅本子與黑本子

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這集是 2026 年 9 月 6 日播出的 Founders。主持人 David Senra 花了將近十年讀完四百多本創業家傳記，把裡面的方法論拆給聽眾聽，是那種你會在矽谷創辦人手機裡看到的節目。他平常做的是單人講稿，這集是少見的訪談。

來賓是 Base Power 的共同創辦人兼執行長 Zach Dell。這家公司 2023 年在德州奧斯汀創立，他跟另一位共同創辦人 Justin Lopas 一起做的事很單純：在一般人家裡裝電池，但電池不賣給你，公司自己留著，然後拿去電力批發市場操作。2026 年八月，Base Power 以一百三十億美金估值募了十億美金，領投的有 Ribbit Capital、Addition、Valor 跟 JPMorgan 的策略投資部門。不到一年前這家公司的估值還只有四十億。

還有一件事得先講白，因為它會出現在整段對話裡：Zach 是 Michael Dell 的兒子。這件事他自己完全不迴避，訪談裡提到父親的次數比提任何投資人都多，甚至有一個專有名詞叫「dad terminal」。

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一個沒人碰的產業，因為資本主義進不去

主持人一開場就承認：所有來賓裡面，他最看不懂的就是這門生意。

Zach 給的解釋我覺得比業內任何一份報告都好懂：電網沒有壞掉，它只是太小。

那為什麼這麼重要的東西擴不了？他的答案很直接：因為資本主義在這個產業施展不開。

美國的公用事業是 rate regulated（費率受管制），簡單講就是政府不讓你亂漲價，但保證你在蓋東西這件事上賺得到錢。業者去跟公用事業委員會提一份 rate case（費率申請案），說我需要蓋這些東西來滿足需求，委員會點頭，他們就去蓋，然後在這筆資本支出上賺一個受管制的報酬，通常是無槓桿百分之九左右。

看懂這個機制之後，一切就通了。你的獎金掛在「蓋了多少」而不是「想出了什麼」，那你當然不會投研發。Zach 說這個產業的研發支出佔營收比例，大概是你能找到最低的產業之一。它們不是工程導向的組織，是專案管理跟資本支出導向的組織。

這種結構我覺得跟很多台灣人熟悉的產業有點像。當一門生意的報酬跟「投入」綁定而不是跟「效率」綁定，創新就不會發生。不是人不聰明，是誘因沒放在那裡。

然後 AI 來了。過去二十年電力需求年複合成長率大概百分之二，Zach 預期它會往百分之十走。在能源這種基期本來就巨大的東西上，五倍是很嚇人的數字。這條線之前在中國一年新增的電力是美國的十倍那篇裡也聊過，兩邊的判斷幾乎一致。

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電線搬空間，電池搬時間

這是整集我覺得最漂亮的一句話。

發電是一回事，把電送到你家是另一回事。電線負責把電從空間 A 搬到空間 B，電池負責把電從時間 A 搬到時間 B。

而電網這個系統是為了「尖峰時刻」蓋的。也就是說，一年裡最熱那幾天下午的用電量決定了整條網路要蓋多大，其他百分之九十九的時間它都在閒置。利用率低的系統就是貴的系統，這件事跟開餐廳一模一樣：你為了週末滿座請了十個廚師，週二中午三桌客人的時候，那十份薪水還是要付。

電池就是那個把週二中午的客人挪過來的東西。

Zach 用德州當場舉例：現在外面熱到爆，太陽掛在天上，德州太陽能發電量大到批發電價會壓到很低（德州的電網調度機構叫 ERCOT，價格是公開的，你上網就查得到）。這時候他們在充電。晚上太陽下山，所有人下班回家開冷氣，供給少了、需求上來了，電價往上衝，這時候他們放電。

他講得很誠實：我們沒有生出任何一度新的電，我們只是把它搬了時間。

沒有電池之前發生什麼事？中午發太多的太陽能就被 curtail（棄光），直接浪費掉。這也是為什麼中午電價會低到那種程度。

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貨櫃放不進市中心，但你家牆上放得下

Zach 大學時就迷太陽能跟電池。他甚至真的做過一個案子：二十一歲，租下夏威夷大島的土地（那裡地便宜、電貴），蓋太陽能場，跟夏威夷電力簽二十年的購電合約，九成貸款成數融資，算出兩成的槓桿後內部報酬率。他帶著模型跟備忘錄去紐約找銀行的專案融資團隊，對方問他：這個案子誰要來管？你的團隊呢？

他說，我啊。

用他自己的話，他被每一間銀行笑著請出會議室。

後來他去了 Blackstone。在那裡他看到大型儲能（就是那種一整排放在田裡的貨櫃）雖然是過去十幾年很不錯的資產類別，但被兩件事卡死。

第一是 interconnection capacity，電網上根本沒有足夠的位置讓你接進去。第二是 transmission congestion（輸電壅塞），奧斯汀市中心、達拉斯市中心、休士頓市中心這些真正需要電的地方，你沒辦法在那裡擺一排貨櫃。

然後那個念頭就出現了：如果把電池拆散、裝在成千上萬戶已經接好電的人家裡呢？

接點問題沒了，因為每一戶本來就接在電網上。輸電壅塞問題也沒了，因為電池就在用電的地方。

主持人聽到這裡直接說了一句髒話，說他之前完全沒想通這件事。我看到這段的反應也差不多。

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他們不賣電池，他們賣電

接下來這一段是我認為整集最值得抄走的東西，而且完全不限能源業。

Zach 去研究了所有做家用電池的公司，讀 10-K、讀 S-1、跟分析師聊。發現大家在做的是同一件事：賣你一台兩萬美金的家用電池或發電機，賺一次毛利，結束。

他的判斷是，這些公司把電池當商品賣，卻沒有把它當基礎設施來用。

於是他選了一條 counter-positioning（反向定位）的路。如果他今天說「我的家用電池比大廠好，而且便宜一成」，會發生什麼事？大廠先抄你的產品，再把價格砍下來，然後你就死了。你的毛利就是別人的機會。

但如果他說的是：我不賣電池。我賣電。我免費把電池裝在你家，電網正常運作的時候這顆電池歸我用，我拿它去批發市場買低賣高，賺到的錢用「更便宜的電費」的形式分你一份。電網掛掉的時候，這顆電池歸你用。

Zach 說，這樣算下來，你付的錢只有你自己買斷一顆電池的二十分之一，甚至四十分之一。

而既有廠商要抄這套，得先跟華爾街說：我們過去十年靠賣硬體賺錢，現在要改成一種完全不同的賺錢方式。這對一家上市公司來說幾乎是不可能的任務。

主持人在這裡丟了一個很好的歷史對照：Howard Hughes 的父親（老 Howard Hughes）在德州石油熱的年代做鑽頭，他的商業模式創新就是「你不能買，只能租」。鑽頭會鈍、要保養、要換，所以你每個月都得付錢給我。那台印鈔機的現金，後來養出了 Howard Hughes 的電影跟飛機。

一個世紀後，同一招又出現在你家牆上。

Zach 自己補了一句我很喜歡的話：我們持有資產不是因為貪心或喜歡擁有東西，是因為只有這樣才能把最好的產品交給客戶。你不是批發電力市場的參與者，你沒有交易台、沒有避險團隊，那顆電池在你手上，百分之九十九的時間只能發呆。

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德州這個特例，跟另一條收現金的路

美國的電力市場分成受管制跟解除管制兩種。九〇年代末那波解除管制潮，加州先開跑，結果 Enron 操縱市場把整件事搞爛，全國踩煞車。德州反而把火炬接了下來。

現在德州約八成市場是解除管制的，你可以登記成零售電力業者，直接賣電給任何人。剩下兩成還是受管制的，像奧斯汀能源、聖安東尼奧的 CPS 都是市營事業，Base Power 不能在那裡賣電。另外還有一種叫 co-op（電力合作社），會員就是所有人，目標是把費率壓低，多半分布在鄉村地區。

有趣的是 Base Power 對這兩邊各有一套打法。

解除管制的市場，他們直接對消費者賣電。受管制的市場，他們變成公用事業的供應商，幫對方蓋一整支分散式電池艦隊，附一套軟體讓客戶自己排程充放電，簽十年合約，客戶按時間付錢。Zach 給了這門生意一個很好記的名字：megawatts as a service。

長約對他們很關鍵，因為這是資本極度密集的生意，現金流的確定性才能拿去融資。

我自己看到這裡的想法是：這其實是同一套技術堆疊、兩種商業模式。這種「一個核心能力，兩種收錢方式」的結構，在 SaaS 圈也很常見，只是換了衣服。

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桌上那隻烏龜，跟一本黑色筆記本

後半段全部在講怎麼經營公司，密度比前半段還高。挑幾個我覺得可以直接搬去用的。

三個 North Star。 一年只有三件必須完成的事：成為全世界成長最快的分散式電池艦隊、把每度電的落地成本壓到全世界最低、財務可持續（也就是單位經濟模型要成立）。這三行印在一張設計精美的海報上，掛在辦公室樓梯旁邊，工廠中央也掛同一張。每個人每天都會走過它。

每月更新信。 三年半，每個月都寫，一次沒漏。內容是這個月做了什麼、沒做什麼、下個月要做什麼。他說這對他自己是一種抒發，對公司是一份歷史檔案，順便還是很好的招募跟募資工具。

烏龜跟燙手山芋。 這個設計我很喜歡。辦公室裡有幾隻實體烏龜（絨毛的、陶瓷的都有），會被放在「目前卡在關鍵路徑上的那個人」的桌上。烏龜只有在瓶頸解除的時候才能移走。跟著烏龜一起出現的是 hot potato，一支臨時組成的小隊，每天開一次會，每週對全公司發一封信說明現在卡在哪、正在怎麼解、下一步是什麼。解決之後發一封「hot potato resolved」，大家各自歸位。

不是那種永遠開不完的例行會議，是問題解決就散會的組織。

紅本子與黑本子。 Zach 隨身帶兩本筆記本。紅色那本是「in the business」，在辦公室處理今天卡住的事情。黑色那本是「on the business」，晚上九點離開公司陪太太，太太睡了之後，手機放另一個房間、電腦放另一個房間，就他跟一本紙筆坐著，想六個月、十二個月之後的事。

他說他試過改用電腦，好點子就消失了。有時候他坐下來根本不知道要寫什麼，就盯著白紙看到有東西冒出來，而公司最好的幾個想法就是那樣來的。

每次都問同一個問題。 董事會成員 Antonio Gracias 跟他通了兩年電話，每一次的內容幾乎一樣：「你的瓶頸是什麼？」然後整通電話就只聊這個。

Zach 說一開始很不舒服，因為人的本能是想聊所有正在發生的好玩的事、所有可以下的賭注。專注在唯一那個擋住你的東西，反而是最難的。他跟共同創辦人 Justin 每個週日的一對一，從來不聊做得好的部分。過去三年他自己也承認算走得不錯，但你去聽他們週日聊什麼，完全聽不出來。

這讓我想到 Munger 那句：「壞消息告訴我就好，好消息會自己照顧自己。」

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垂直整合是為了成本，不是為了帥

新產品叫 base core，是他們自己從頭設計、在對街自家工廠組裝的電池。物料成本更低、安裝更快、切換更乾淨、功率更大、續航更長。

為什麼一定要自己做？Zach 的說法很實際：三年前如果他跑去跟供應商說，我要成為史上成長最快的能源公司，未來三年要裝上萬顆電池，五年要裝幾十萬顆，請你先投幾億美金蓋產線，對方會叫他滾。所以只能自己來。而且供應商那一層的毛利，做起來之後就變成你的。

他們八月的時候已經賣到十一月都排滿了。現有供應鏈根本供不上。

主持人問他能垂直整合到多深，會不會去買鋰礦。Zach 的回答我覺得展現了他跟一般 hype 型創辦人的差別：可以，但那是第三十年的事，第三年花腦力想這個沒有意義。現在他們做的是設計、最終組裝、測試、封裝，零件的製造大部分還是外包。

他把能源這件事拆成四個動詞：make、move、store、sell（發電、輸配、儲存、零售）。Base Power 從 store 跟 sell 切進去，因為那是規模跟資本報酬最好的入口，但四件事他們都想做。理由回到那句話：如果你的使命是便宜可靠的電力，而電力就是這四件事，那想要影響最大，四件都得碰。

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我的幾個判斷

第一，這門生意的核心其實是金融套利，硬體是取得部位的通道。買低賣高的價差是所有經濟效益的來源。這點要留意，因為價差不是天賦人權，當德州裝上足夠多的電池，中午跟晚上的價差本來就會被壓縮。這是一門本質上會侵蝕自己利潤來源的生意，而 Base Power 目前還沒有經歷過那一輪考驗。這也是為什麼「最低落地成本」被放進三個 North Star 裡，因為到那一天，只有成本最低的活得下來。

第二，counter-positioning 這套方法論值得任何要挑戰既有巨頭的人抄走。你的優勢不能只是產品比較好，你的優勢要是「對方抄你就得先自殺」。之前在Box 執行長 Aaron Levie 談開源之爭那篇也提過類似的邏輯：商業模式的錯位，比技術領先耐打。

第三，一百三十億美金的估值，配上不到三年的營運歷史，這是一個非常需要成長率持續兌現的價格。Zach 在訪談裡的每一句話都很清醒，但清醒的創辦人跟合理的估值是兩件事。

最後想講一件比較軟的。主持人問他這是不是最後一家公司，他說當然。他的原話大意是：這是一場五十年的旅程，希望公司活得比我久，然後使命再活下去。主持人講到創投圈那套「創業、規模化、賣掉」的循環時，用了「perverted」這個字。

那段對話裡最好笑也最真的一句話，是主持人問他要怎樣才能讓 Michael Dell 停止經營 Dell，Zach 的回答是：你得先殺了他。

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一顆掛在你家牆上、你永遠買不到的電池，同時解決了電網的接點問題、輸電壅塞問題，還順手把一個沒人願意創新的產業撬開了一條縫。這就是為什麼商業模式的設計，往往比技術本身更決定勝負。

這類把產業結構拆到底的內容我會持續寫，訂閱 wilsonhuang.xyz 就不會漏掉。