Dambisa Moyo 的三面鏡子：公共政策、董事會治理、跟一個叫「改變軌跡」的家族辦公室

TL;DR

• Dambisa Moyo 是少數同時在英國上議院、Fortune 500 董事會、跟家族辦公室三個完全不同的世界運作的人，而她說這三個世界面對的問題其實一模一樣
• 加入董事會最重要的一課：任何事都可能發生。她經歷過 CEO 在任內過世、股價從六十美元跌到七美元、所有人都說不可能的併購案最後真的發生
• 她跟先生 Jared Smith（Qualtrics 共同創辦人）的家族辦公室從四十七個基金經理人砍到十五個，從中國重倉到認清新興市場的結構性挑戰，學費繳了不少
• 她認為 AI 加上能源轉型是四十年來第一個真正的超級週期，但再好的故事也不能多付錢

Capital Allocators 是 Ted Seides 主持的機構投資人訪談節目，來賓幾乎都是管幾百億、幾千億美金的 CIO、基金經理人和配置者。這集在 2026 年七月十三日播出，來賓是 Baroness Dambisa Moyo。她出生在尚比亞，在 Goldman Sachs 做了將近十年的經濟學家和策略師，寫過四本《紐約時報》暢銷書（最有名的是 2009 年的《Dead Aid》），目前同時擔任 Chevron、Starbucks、Condé Nast 的董事，坐在 Oxford 大學捐贈基金的投資委員會，還是英國上議院的終身議員（正式頭銜是 Baroness Moyo of Knightsbridge）。她跟先生 Jared Smith 在 2018 年 Qualtrics 被 SAP 收購後成立了家族辦公室 Altered Trajectory，意思是「改變他人的人生軌跡」。

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在尚比亞長大教會她的第一件事：不要有意識形態

Dambisa 的背景跟多數你在財經節目上看到的來賓很不一樣。她在尚比亞長大，經歷過政變、大學被關閉、拿獎學金到美國。她說自己最大的幸運是沒有在一個「意識形態社會」長大。

她的意思是：在尚比亞，沒有人天生就是民主黨或共和黨、自由市場派或凱恩斯派。所有問題都赤裸裸擺在面前，你沒有辦法躲進某個陣營的舒適圈。她去過超過八十個國家，富的窮的、民主的不民主的都看過，這讓她對任何「只要做到一二三就能解決問題」的萬靈丹方案都抱持懷疑。

這個觀點聽起來簡單，但放到投資決策上影響很大。她後來坦承自己在家族辦公室犯的最大錯誤之一，就是基於對中國結構性成長的信念重倉中國，結果報酬不如預期。當你對一個國家的經濟前景有強烈的「信念」，跟你有紮實的「判斷」，這兩者之間的距離有時候比你想像的遠。

董事會的第一堂課：任何事都可能發生

Dambisa 在企業董事會待了超過十五年，她說收到最好的建議就一句話：你必須打從心底接受，任何事都可能發生。

她的董事會生涯被各種黑天鵝包夾。SABMiller 的 CEO 在任內過世。有公司股價從六十美元跌到七美元，所有人都在問這家公司會不會消失。SABMiller 是全球第二大啤酒商，所有人都說 Anheuser-Busch 不可能買得下來，光是發債規模就史無前例，利益衝突一大堆。結果呢？買了。史上最大的債券發行也做了。

她還提了一個很有畫面的比喻：加入一個董事會，就像走進一部正在放映中的電影。你的工作是快速搞清楚誰是主角、誰是犧牲者、劇情走到哪了。

Chevron 全是 IQ，Starbucks 全是 EQ

Dambisa 目前同時坐在 Chevron 和 Starbucks 的董事會。她說這兩家公司的文化完全是光譜的兩端。

Chevron 是一家工程師公司。董事會裡很多工程師和技術背景的人，決策風格嚴謹、結構化。Starbucks 則完全相反，董事會成員包括跑 Domino's Pizza 和 Nike 的人，核心能力是理解消費者，是 EQ 導向的組織。兩家都極度成功。

她的觀察是：好的董事會領導者不會先表態自己的意見。她提到已經過世的 Meyer Kahn，每次遇到重大決策，都會先逐一問每個人的看法，確保所有人都「on record」。太多董事會出問題，就是因為領導者先說「我覺得我們應該做這筆交易」，然後問大家有沒有意見。那種環境下，群體思維幾乎不可能避免。

這讓我想到之前在 Dan Loeb 在 All-In：做空這門失傳的手藝又回來了 聊到的一個概念：最有價值的人往往是敢在所有人都說好的時候說不好的人。董事會跟投資決策的邏輯在這一點上是相通的。

面試 CEO 時最該問的問題，十五年前沒人會問

Dambisa 在 Barclays Bank 經歷了七年換四個 CEO。她說問題出在大家面試 CEO 時問的都是標準題：你帶過多大的團隊？財務報酬怎麼樣？但沒人問黑天鵝問題。

如果你被雇來當 CEO 的時候世界是全球化的，美中關係良好，沒有疫情。那如果突然資金成本翻了三倍，你怎麼辦？

十五年前問這種問題，對方會覺得你瘋了。現在回頭看，這才是最該問的問題。她說走到今天，能坐在她面前的候選人一定都夠格，不需要再聽他們講怎麼建團隊、怎麼創造報酬。她想知道的是：面對看似不可能但可能發生的事，這個人怎麼思考？

從四十七個基金經理人砍到十五個

家族辦公室的部分是這集最有料的段落。Dambisa 跟 Jared Smith 的投資風格幾乎完全互補：她是 Goldman Sachs 出身的總經交易員，喜歡做大的經濟賭注；Jared 是矽谷深度科技的人，相信 moonshot 式的投資，一個 penicillin 級的押注可以改變一切。

2018 年拿到 Qualtrics 出售的現金後，他們做的第一件事是打給所有認識的對沖基金經理人。結果一路累積到四十七個基金經理人，重疊的投資論點、大量的相關性。之前在私募股票變成全民運動也聊過類似的現象：錢太多、管道太多，反而容易失焦。

他們找了前 Notre Dame 捐贈基金的 CIO Scott Malpass 來幫忙建立架構，一開始想走捐贈基金模式。但現實很快教了他們幾課。

做多做空基金的部位頻繁換手，產生的稅務成本是機構投資人不用承擔但家族辦公室必須面對的。中國的重倉曝險報酬不如預期。他們最後把四十七個經理人砍到大約十五個。

現在的組合大約三成到三成五在科技相關的創投，偏重美國市場，股權比重遠高於債券。他們的 CIO Jay Sheth（前 Tepper、前 Goldman）在 AI 的佈局上不只看 Mag7，而是找第二層效應。醫療、能源這些不直接是 AI 概念股但會受益的領域，表現反而不錯。

四十年來第一個超級週期

Dambisa 用了一個蠻有意思的歷史框架。她認為 AI 加上能源轉型是過去四十年來第一個真正的超級週期。

上一個是 1989 年柏林圍牆倒塌帶來的全球化紅利。再往前是 1940 到 50 年代女性進入職場帶來的消費擴張。中間經歷的金融危機和疫情都是負向拖累。現在終於又出現一個正向的結構性推力。

但她也很清醒。她在 Chevron 董事會待了十年，看到核融合的公司在公開市場的估值已經飛上天，但離產生營收還遠得很。她說不管故事多好，紀律是不能多付錢。SpaceX 的估值完全脫離過去幾十年十六倍本益比的均值，「很難justify」。

這種清醒在家族辦公室的世界裡特別重要。她直接說：我們不想當那個多付錢的笨錢。

她對新興市場的轉變

這可能是整集最誠實的一段。一個在非洲出生、以新興市場經濟研究起家的人，現在告訴你她很難把邊際上的一塊錢從美國拿出去投到新興市場。

她不是說新興市場沒機會。她是說，當你對「什麼創造持續的經濟成長」這個問題想得越深，你就越理解那有多困難。英國的電價是每度四十美分，中國是八美分，美國是十二到十六美分。光是能源成本這一項就是巨大的結構性逆風，它能不能被語言優勢、法治傳統抵銷？越來越難說了。

老實說，這段讓我想很多。台灣的電價在全球算便宜的，但我們自己也在面對能源轉型的成本壓力。她用能源成本這個單一變數來做篩選，簡單粗暴但可能比很多複雜的模型更有用。

不是意識形態，是判斷力

如果要用一句話總結 Dambisa 這整集想傳達的核心，我覺得是：不要讓意識形態取代判斷力。

不管你是在做國家級的經濟政策、Fortune 500 的董事會決策、還是自己的投資組合，最大的風險往往不是市場波動，而是你無意識地被某個框架綁住。看好中國就重倉中國、相信 AI 就不管估值、覺得新興市場有潛力就一直等。

她花了十五年在董事會、八年在家族辦公室，學到的最重要的事似乎就是：保持不被任何一套理論綁架的能力，然後在這個基礎上做判斷。

這聽起來像廢話，但能做到的人真的不多。

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