七成的組織轉型都失敗了：BCG 行為科學實驗室創辦人 Julia Dhar 拆解原因

TL;DR

• 過去幾十年來，企業內部的轉型計畫失敗率穩定在百分之六十到七十五，BCG 行為科學實驗室創辦人 Julia Dhar 認為，多數人把問題歸咎於「執行不力」，但真正的根源在於沒人認真處理「人會不會跟著改變」這件事
• 高階主管對組織內變革的好感度有百分之七十，員工只有百分之四十五。這個鴻溝不是靠開大會喊口號可以填平的，必須用具體、聚焦行為的介入手段
• 員工面對變革時最常見的情緒第一名是好奇，第二名是焦慮。多數公司只擅長處理好奇，幾乎沒在處理焦慮
• IKEA Effect 在組織變革裡一樣成立。讓員工親手參與一小段，他們對這個專案的投入度會跳一個量級
• 變革故事只有三種：威脅、體質、命運。選錯類型，後面所有溝通都白做
• 動能是領導者唯一真正能控制的變數。一個轉型計畫如果中段開始無聊、高階主管開始翹會議，那就是動能流失的訊號

這集 Podcast 在講什麼

這集二〇二六年五月十二日上線的 HBR IdeaCast，是 Harvard Business Review 的旗艦節目，由總編輯 Adi Ignatius 跟資深編輯 Alison Beard 主持。節目專門找管理學界跟業界的高手聊組織、領導跟策略，定位偏學術但案例都很實用，是 MBA 圈跟企業中高階主管的固定收聽清單。

來賓 Julia Dhar 是 Boston Consulting Group（BCG）的 Managing Director & Partner，也是 BCG Behavioral Science Lab 的創辦人跟全球負責人。她受過行為經濟學訓練，過去曾在紐西蘭擔任財政部長的私人秘書，也在英國內閣辦公室主導過「如何吸引私人資本投入公共服務」的研究。她在 BCG 內部還領導一個叫 BeSmart 的行為科學網絡，專門研究怎麼把行為科學應用到企業轉型上。

這次她上節目是來推新書《How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization》，跟兩位 BCG 同事 Kristy R. Ellmer（BCG 全球文化與變革管理前負責人）和 Philip Jameson（BCG 組織變革資深專家）合著。整本書的核心論點就一句話：組織變革的成敗，七成跟策略無關，跟你怎麼處理人有關。

為什麼七成的轉型都失敗

先說一個讓人不太舒服的數字。

過去幾十年，企業內部變革計畫的失敗率穩定在百分之六十到七十五之間。所謂失敗，意思有兩層。第一是這個專案在預定期間內沒有為股東創造價值，第二是發起人一開始設定的目標沒有達成。

Julia 提到一個被低估的代價：組織變革很貴。不只貴在錢，貴在你動員了多少人的時間、注意力跟對未來的樂觀。失敗一次，等於把一整批人的耐心一次燒光。所以這個失敗率不只是個統計數字，背後是一整代專業人才的能量被浪費掉。

那為什麼會失敗？她的答案有點反直覺。多數人會說是執行不力，但她認為更深的原因是大家都不夠早討論「怎麼做」。策略圈裡有一種潛規則，覺得「執行細節」是不夠 glamorous 的議題，應該丟給組織下層去處理。但真正的問題是，所有策略最終都要落地成「某群人要改變他們的行為」，而這件事從來沒被認真設計過。

她舉了一個很實用的檢查清單。當你說要推一個變革，要問自己三件事：

1. 我要改變行為的這群人，會不會這麼做？（誘因對不對）
2. 我要改變行為的這群人，做不做得到？（能力夠不夠）
3. 我要改變行為的這群人，願不願意這麼做？（動機強不強）

行為科學圈把這三題合在一起叫 take-up。多數公司花一百倍的力氣在設計策略，花一倍力氣在 take-up，最後失敗了還覺得是員工不配合，這就是 Julia 想戳破的迷思。

高階主管跟員工的鴻溝有多大

BCG 做過一個實驗，找了一千位高階主管跟五千位非主管員工，總共六千人、跨十二個國家。題目很簡單：「你的工作要有變革，但你還不知道是什麼變革，你直覺上怎麼想？」

結果高階主管百分之七十給出正面或非常正面的反應。員工只有百分之四十五。

這個數字其實還算客氣的。因為連高階主管自己都不知道變革是什麼，搞不好變革的內容是「我們決定不需要你了」，他們還是覺得「變化是好事」。這種對變革的本能熱情，幾乎是高階主管這個位置內建的人格特質。

但這也帶來一個常見的誤判。多數變革計畫的內部溝通策略，是想把全公司的人都拉到跟高階主管一樣興奮的狀態。Julia 直接說，這是 fool's errand，沒這個必要也做不到。目標不是讓員工跟你一樣 high，而是用具體、聚焦行為的介入，把雙方的距離縮短到一個能合作的範圍。

書裡有一句話被引用很多次：「員工在變革期間的情緒不是你造成的，但那是你的問題。」這句話是 Philip Jameson 寫的，他原本還想把整本書取名叫《Shut Up and Change》，最後沒過。但「閉嘴照做」這四個字，其實精準描繪了多數公司處理變革的真實態度。

Ben Horowitz 之前在 a16z Podcast 講過一個很相關的觀念：偉大的創辦人都有一個共同點，他們知道企業文化的本質是行為，不是標語。喊口號沒用，員工會看你怎麼做決定、怎麼處理衝突、誰被獎勵誰被淘汰。Julia 的書其實是把這個直覺翻譯成可操作的行為科學框架。

員工真正的情緒不是抗拒，是好奇加焦慮

BCG 在同一份研究裡還問了另一個問題：「面對這個變革，你直覺感受到的情緒是什麼？」

第一名是好奇。這跟過去幾十年所有變革管理文獻講的都一樣：人需要資訊，需要知道發生什麼事。多數公司的內部溝通策略，本質上就是在處理這個好奇。

但第二名是焦慮。

這就是多數公司沒在處理的部分。整個組織有幾千個人，活在一種「好奇又焦慮」的混合狀態裡。如果你的溝通只餵好奇，焦慮就會自己長大，最後變成被動抗拒、消極怠工、或是直接離職。

Julia 在實務上會建議客戶做兩件事。第一是定期問員工：「你現在的情緒是什麼？」她特別提到工廠或零售業可以在每個 shift 開始或結束時問，知識工作者可以在每天開始或結束時問。第二是問兩個關鍵問題：

1. 你會把這個變革推薦給你的同事嗎？
2. 你覺得我們有沒有可能達成設定的目標？

第二題刻意不問「你同不同意這個目標」「你覺得這對你個人好不好」，而是問可行性。這個措辭讓員工可以從一個比較客觀的位置回答，不用先表態支持或反對。

老實說，這就是在做一個高品質的內部 NPS 調查，只是衡量的不是滿意度，是「你覺得我們會不會贏」。

IKEA Effect 在組織裡一樣成立

Mike Norton 在 Harvard Business School 做過一個經典實驗。讓兩組人對同一個 IKEA 收納櫃出價，一組是「你自己組的」，一組是「專業人員組的」。結果自己組的那組，平均願意付的錢比另一組多百分之六十三。

這個現象叫 IKEA Effect。重點不是 IKEA，是「人會異常高估自己參與創造的東西」。

把這個套到組織變革上的結論很直接：人不會放火燒掉自己蓋的房子，人不會破壞自己參與設計的專案。所以你不需要把變革設計得容易參與，但你必須給人一個真誠的參與機會。

Julia 建議幾個低成本的做法：

• 在專案早期，問員工「你覺得我們對這個問題的理解夠不夠完整？」讓他們有機會補充
• 讓員工幫專案命名
• 讓員工決定變革推出的順序

當然不是所有事都能民主決定，公司不是公投現場。但只要員工在某個環節留下了自己的指紋，這個專案就會從「CEO 的計畫」變成「我們的計畫」。後面所有的執行阻力都會下降一個量級。

這個邏輯其實在 AppLovin 創辦人 Adam Foroughi 上 Founders Podcast 的訪談也看得到。他在二〇二二年股價跌九成二的時候反手砸六十億美元回購，員工願意跟他一起撐過那段最痛的時期，不是因為他喊了什麼口號，是因為員工真的覺得自己在參與一個被自己塑造出來的東西。

變革故事只有三種：威脅、體質、命運

Julia 在書裡有一個我覺得很實用的分類。所有的變革故事都可以歸類成三種類型，選錯類型就會踩到很尖銳的雷。

第一種：威脅。 我們必須改變，不然會死。

Ford 在二〇〇八金融危機後拒絕政府紓困、自己重組的過程就是經典威脅故事。員工知道再不變就真的要被淘汰，這種情況下高強度的改革反而比較容易推。

第二種：體質。 我們本來就做得不錯，但要更好。

Julia 說這是九成的企業變革都在講的故事。沒有立即的危機，但需要持續優化。這種故事最難講好，因為缺乏緊迫感。如果領導者沒辦法清楚說明「為什麼現在不改不行」，員工就會覺得「那等等再說也沒差」。

第三種：命運。 我們可以變成我們本來就應該成為的樣子。

John Deere 從一家「賣鋤頭跟拖拉機的硬體公司」轉型成「賣讓農民更有生產力的軟體公司」，這就是命運故事。它不是說「我們現在很差」，是說「我們可以實現一直以來該實現的承諾」。

選錯類型的後果是什麼？如果公司現在沒有真正的生存危機，你硬講威脅故事，員工會覺得你在操弄恐懼。如果公司確實在垂死邊緣，你還在講「我們要變得更好的版本」，員工會覺得你在說謊。所以這個分類的價值，不是讓你挑一個最好聽的，而是逼領導者誠實面對「我們現在到底在哪個 cycle」。

動能是你唯一真的能控制的變數

整集裡 Julia 講得最有意思的一段，是關於 momentum。

她說在任何組織裡，永遠不會有足夠的錢，永遠不會有足夠的時間，永遠不會有足夠的高階主管注意力。但動能是你可以很刻意地去設計跟維護的。

動能怎麼維護？最關鍵的不是告訴員工「要有信心」，而是讓他們實際體驗到自己做得到。所以早期的小勝利非常重要，即使這些勝利比你預期的還要小、還要不光彩、還要必須講很久很久。因為這些小勝利在組織內部傳播的訊息是：變革是可能的，努力是被看見的。

但她也講了一個沒人愛聽的事實。多數變革計畫不是失敗在「最後一里路」，而是失敗在中間那段最無聊的部分。不是因為員工沒動力，是因為高階主管自己先失去興趣，跑去搞別的東西了。

她說當你看到組織裡有人開始解釋「組織累了」「大家都有 change fatigue」「應該暫緩一下」，這通常不是員工累，是發起變革的那群人累了。一個組織不會累，組織裡的人會累。把個人疲憊上升到組織層級，是一種逃避責任的修辭。

辨識動能流失的訊號：

• 高階主管開始翹會議，但不是因為緊急狀況
• 開始出現「組織累了」這類擬人化修辭
• 沒人在慶祝小勝利
• 早期定下的儀式、週會節奏開始崩潰

修補的方法就是回到行為設計：把那些儀式、那些週會、那些 milestone 慶祝重新組織起來，不要讓動能依賴某個高階主管的個人熱情。

兩張紙的測試

整集最實用的一段，是 Julia 給聽眾的兩張紙測試。

第一張紙：核心團隊每個人，自己拿一張紙寫下「我們同意要改變什麼，我們同意怎麼做」。如果大家寫下來的內容大致相同，你就有真正的共識（true agreement）。如果不一樣，恭喜你，你有的是 false alignment，表面上點頭，實際上每個人腦中的版本不一樣。

她說多數失敗的變革，從這個測試就已經注定結局。一群高階主管在會議室裡點頭說 yes，但每個人理解的 yes 都不同。等到執行階段，這些差異會以最痛的方式爆炸。

第二張紙：寫下三個答案。

1. 這個專案需要哪些具體個人跟角色改變行為？
2. 你期待他們做什麼具體行為改變？
3. 根據目前的計畫，他們有可能做到嗎？

如果第三題你答不出來，或答案是「沒可能」，那你的 take-up 計畫根本不存在。你的商業案例假設員工會改變，但你自己心裡知道他們不會。這就是七成失敗率的源頭。

兩張紙，五分鐘，就能診斷出多數變革專案的死因。

Delta 的 Velvet 計畫

最後 Julia 舉了一個正面案例：Delta Airlines。

Delta 已經一百零一歲，十萬名員工。從破產重組那段最低谷出來之後，他們建立了一個叫 Velvet 的內部計畫，到今天還在運作。

Velvet 的核心動作很簡單：高階主管定期跟全公司各層員工面對面，從機艙人員、機師、報到櫃台、行李搬運工到地勤都包含在內。不是視訊，不是 town hall，是實際上花時間在一起、聽他們講話、給他們認可。

這個計畫背後是 Delta 一個非常清楚的理論：

高階主管照顧好員工，員工就會照顧好客戶。客戶被照顧好，股價跟財報自己會處理好。

聽起來像幹話，但 Delta 用一百年證明這個邏輯成立。重點是 Velvet 不是 PR 動作，它配套了真正的利潤分享計畫，員工的獎勵跟客戶體驗、跟公司財務直接綁在一起。所以這不是「高階主管演戲」，是「高階主管先改變自己的行為，才有資格要求別人改變」。

Julia 強調這一點：在你要求員工為了變革付出之前，你必須先讓他們相信，這個變革帶來的好處，他們也會分到一份。否則你只是在要求別人為了你的 KPI 自願犧牲，沒人會接受這個交易。

我看完這集的感想

我自己創業這幾年，最深刻的一個體會是：所有「策略問題」，本質上都是「人會不會跟著改變」的問題。

很多時候你會看到創辦人或經理人在白板上畫了一張很漂亮的策略圖，邏輯清楚、目標明確、KPI 拆得很細，但團隊就是動不起來。多數人會歸咎於執行力不夠、或者員工素質不夠、或者文化還沒到位。但 Julia 這集講的所有東西，背後都是同一句話：你以為的執行問題，其實是行為設計問題。

特別是「組織累了」這個段落，我看完冒了一身冷汗。我自己以前在跟團隊溝通時，確實會用類似的修辭去合理化計畫推不下去的狀態。Julia 直接點破：組織不會累，是你累了。這種誠實對自己是很尖銳的，但也是唯一能讓事情往前推的方法。

兩張紙測試我打算自己也試試看。不只是用在公司，連個人專案也適用。如果你連自己要改變什麼、怎麼改變、為什麼會成功，都寫不出兩張紙都一樣的答案，那這個專案大概也只是在收集點頭聲而已。

最後一個帶回家的觀念是：給員工真誠的參與機會，不只是 nice to have，是 ROI 最高的領導動作之一。百分之六十三的價值溢價，是行為科學給你的免費紅利，沒道理不撿。

如果這類管理跟組織變革的觀察對你有幫助，我會持續在 wilsonhuang.xyz 寫更多這類 podcast 拆解跟產業觀察，歡迎訂閱追蹤，新文章上線會直接寄到你的信箱。