訂單湧進來，但他們一件貨都還沒做：Serena & Lily 的兩位創辦人，被一張支票差點搞垮
TL;DR
- 2004 年 Memorial Day 週末，一本手工型錄寄出去，傳真機開始吐訂單，四週累積十萬美金。問題是產品一件都還沒生產，帳上也沒錢。
- 解法很土炮：打電話跟每一家店說「我們超賣了，想保留訂單請先付五成訂金」。所謂超賣，其實是庫存等於零。
- 一家私募基金開會十分鐘就派 GP 進來拍她們的頭說「你們女孩子還真忙」，開出的條件是拿一成七股權換控制權。一位律師直接說「我禁止你簽這個」。
- 2008 年海嘯砍掉一半批發通路，被迫轉直營電商，接下來三年做出五百萬、一千萬、兩千萬美金的成長曲線。
- 為了買走一個提告的投資人，被迫接受 2x 參與型優先清算權。這條款讓公司之後再也募不到錢，連併購都變成白做工。
- 兩位創辦人最後都離開了自己名字的公司，一股都沒留。
這集在講什麼
這集在 2026 年 8 月 3 日播出的 How I Built This，是 NPR 出身的 Guy Raz 主持的創業訪談節目，做法很固定：找一個把公司從零做起來的創辦人，從童年一路問到出場，中間所有難堪的部分都不跳過。它大概是全世界最會挖創業真實面的節目之一。
這集來賓有兩位。Lily Kanter 是會計背景出身，九〇年代中在 Microsoft 待了五年多，剛好碰上股票三次分割、每次都翻倍的黃金期，離開時財務自由，回家生小孩後在加州 Mill Valley 開了一間嬰兒用品店。Serena Dugan 是藝術家，原本要念心理學研究所，休息那年開始畫家具，畫完就被畫廊賣光，於是轉去念藝術，後來專門幫 Pottery Barn Kids 的型錄現場手繪牆面。
兩人在 2003 年合開 Serena & Lily，做嬰兒床寢具起家，後來長成美國知名的中高端居家品牌。公司現在年營收約七千兩百六十萬美金，但 Lily 和 Serena 都已經不在裡面了。Lily 現在做 Boon Supply 跟自己的新工作室，Serena 則經營 Serena Dugan Studio，賣手工版印的布料和壁紙。
用客戶的錢當營運資金，這招其實最便宜
她們的第一本型錄是純手工感的東西：模切信封、滿版印花、燙金貼紙，收到的人會以為自己被邀請去參加什麼晚宴。寄給全美幾百家獨立嬰兒精品店。
然後好運來了。就在那本型錄落地的同一個週末，當時獨立通路的寢具霸主 Wendy Bellissimo 發傳真給她的六到八百家經銷商，說她要把品牌授權給 Babies R Us，走大眾路線了，謝謝各位這些年的支持。整個高端通路瞬間空了一個位置，而 Serena & Lily 的型錄剛好躺在同一疊信件裡。
四週不到，十萬美金訂單。可是產品還沒做，帳上沒有生產的錢。
Lily 的解法是：一家一家打電話，說「我們初期產能超賣了，如果你想確保拿到貨，請先付五成訂金。」所謂超賣，就是庫存為零。結果沒有一家拒絕，五萬美金現金到手，生產線開動。
這一招值得單獨拿出來講。創業最貴的錢是股權，其次是債，最便宜的錢是客戶預付款，因為它不稀釋、不計息、還順便驗證了需求真實存在。之前整理八個消費品牌創辦人的同一套劇本時，我發現能活下來的品牌幾乎都在早期做過類似的動作：把通路的信心變成自己的現金流。
當然這招有前提，你得先有一個通路真的想要的東西。沒有那個前提，這通電話打出去就是自取其辱。
好看的盒子撐不住一趟貨運
還有一個細節我很喜歡。她們設計了漂亮的圓筒禮盒，正面開一個透明視窗，在展會上一擺，每個買家都停下來問「這是原包裝嗎」，然後直接下單四組。
貨寄出去之後，盒子在運送過程中大面積壓壞。原因就是那個漂亮的透明視窗，它把盒子的結構強度整個掏空了。最後只能認輸，退回去用最普通的 PVC 袋裝。
Serena 講得很直接：包裝不能只是好看，它得能用。這件事套到產品、套到官網、套到你精心設計的 onboarding 流程都一樣。展會上的驚呼跟客戶手上的體驗，中間隔了一整條供應鏈。
「你們女孩子還真忙」
2006 年營收一百五十萬美金，現金卻永遠不夠，因為實體商品生意本質上就是個現金焚化爐。賣得越好，壓在庫存上的錢越多。
她們想做親友輪（friends and family round，跟熟人募的第一輪），但不知道公司該值多少錢。有人介紹了一家私募基金的財務長，說去請教一下估值邏輯。
會議開始十分鐘，財務長跑出去把一位普通合夥人（GP）拉進來。那個人坐下，拍她們的頭，像在拍狗或小孩，說了那句：「你們女孩子還真忙。」
然後他說，聽說你們要募一百五十萬美金，我們直接一張支票包了，你們就不用去跟親戚朋友低頭，可以回去好好做事。
聽起來像天上掉下來的禮物。條款書寄來之後，Lily 找了一位認識的創辦人律師看，對方回電第一句話是「我禁止你做這筆交易」。原因是那一百五十萬美金只換一成七的股權，但條款裡塞了控制權。
Lily 說我們真的需要錢，律師說不行。最後條款被砍掉一大半，但到了要簽約那天，對方又在薪水上卡住。兩位創辦人已經三年半沒領過一毛薪水了，開口說要各領十五萬美金年薪，GP 直接在電話裡發脾氣，說你們募的金額根本不夠付這種薪水。
Lily 的老公在旁邊聽到，掛完電話說：老婆，我們去把房子二胎貸出來，這筆錢你不要拿。
最後她們沒二胎，改用十七天衝刺跑親友輪，一百五十萬美金到位，一半來自 Serena 的朋友，一半來自 Lily 的朋友，連 Lily 的拉比都投了。
那條讓公司再也募不到錢的條款
2008 年金融海嘯砍掉她們一半的批發通路。被逼著轉直營，寄了八萬五千本消費者型錄出去，之後三年做出五百萬、一千萬、兩千萬美金，翻倍再翻倍。
但錢的問題沒解決，那幾年根本沒人在投消費品牌。Lily 說她全美跑透透，連 Maveron 那種 Starbucks 出身的基金都跟她講：現在就算 Starbucks 走進來，我們也不會投。
後來進來一個家族辦公室，行事風格更像私募基金，要的是獲利，主張放慢成長。董事會裡的創投投資人要的是成長。兩派卡住，那位投資人開始難搞，最後直接告她們，理由是「投資遭受不可彌補的損害」。
Lily 做了一件律師都會反對的事：她買機票飛過去，坐下來當面說，你這樣告下去公司會死，公司死了你的投資也是零，我們把你買出去吧。談成的條件是原始投資加五成報酬，而他才投進來一年。
問題出在錢從哪來。另一家創投願意出這筆錢，但要求的是 2x 參與型優先清算權（participating preferred，指出場時先拿回兩倍本金，之後還能再按持股比例分一次）。這條款疊在整個資本結構最上層。
Lily 當場就跟董事長說：簽了這個，我們永遠募不到下一塊錢。因為之後任何投資人都會要求一樣的條件。董事長的回答是：我們沒得選，不然公司今天就完了。
她說對了。接下來兩年來了兩個併購提案，但公司價值大部分要靠 earn out（併購後達標才給的分期價金）實現，而優先清算權會先把水抽乾，創辦人、員工、當初那些相信她們的親友，最後可能一人分到兩毛錢。更誇張的是其中一個買家還要求永久取得她們的姓名與肖像權。
董事會票數足夠強行賣掉公司，但買方要求兩位創辦人簽三年僱傭合約。她們的回應是：你們可以賣，但我們不簽。這是她們手上最後一張牌，也讓董事會關係徹底撕破。
為什麼是 Hamptons
同一時期，她們把第一家實體店開在 Hamptons。不開在自家後院的舊金山，理由很簡單：她們想給這家店最高的成功機率，而不是最方便的位置。
Serena 說了一句話我覺得很值：那是她們第一次看到自己的產品被完整地集中在一個空間裡。在那之前，商品活在倉庫裡、活在型錄的攝影棚裡、活在她們的想像裡。實體店讓品牌的氣味第一次真正成形。
更關鍵的是，後來那個把整個資本結構清乾淨的買家，就是因為看到這家店才找上門。
新的家族辦公室進來做了一次重組：想走的股東可以拿錢走，很多人拿到三倍以上；想留的可以轉普通股，繼續一起走。Lily 形容那像在平衡木上翻三圈然後穩穩落地。
然後她也累了。2015 年最後一天離開，Serena 撐了半年也走了。今天兩人都不持有任何股份。
幾件我自己記下來的事
第一，Lily 說了一句應該印出來貼牆上的話：世界上有好錢跟壞錢。而且，你有多需要這筆錢，跟對方開出的條款有多惡劣，是高度正相關的。對方讀得出你的急。這意味著募資的最佳時機永遠是你不需要錢的時候，聽起來很廢話，但這對財務紀律的要求遠比大家想的高。
第二，資本結構是有記憶的。一個為了滅火而簽下的條款，會像地基裡的裂縫一樣，五年後在完全不同的地方讓你摔跤。她們簽下 2x 參與型優先清算權那天不覺得是世界末日，但那筆帳直接吃掉了後面兩次併購的所有價值。
第三，關於品牌用自己名字這件事。之前寫 UGG 創辦人 Brian Smith 那篇時就聊過類似的糾結，用名字建立信任很快，但也代表你有一天可能得眼睜睜看著一個掛著你名字的東西，被另一群人用另一套審美繼續開下去。Serena 講到這件事的時候態度我覺得很成熟，她說主要感受是驕傲，她看得出審美變了，但也知道那是為了觸及更多客群的必然。
第四，那個關於運氣的回答。Guy Raz 每集都會問成功有多少是努力多少是運氣，Serena 的回答是：我不相信有你沒參與過的運氣。Wendy Bellissimo 退出通路那一週剛好她們的型錄到貨，這是運氣；但型錄是她們熬夜做出來的，郵寄名單是助理一家一家從網路上刮下來的。這兩件事必須同時存在，故事才成立。
看完這集我最有感的其實不是錢，是那個「拍頭」的畫面。兩個把公司從零做到有的人，坐在會議桌前被當成小孩，而她們當下還得笑著繼續談，因為真的需要那筆錢。創業裡最難的往往不是策略判斷，是在最沒有籌碼的時候，還能保住那條不能退的線。
這類創辦人故事我會持續整理，訂閱 wilsonhuang.xyz 就不會漏掉。
Sources:
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