預算只多四成、要服務的人卻翻倍：UNHCR 二把手 Kelly Clements 怎麼讓一艘兩萬人的大船轉向

預算十年只成長四成，要照顧的人卻翻了一倍。如果這是一家公司，董事會大概早就換掉 CEO 了。但這不是公司，這是聯合國難民署（UNHCR），而坐在二把手位置上把這艘船硬是轉了向的人，是 Kelly Clements。

TL;DR

• UNHCR 過去十年預算成長約四成，但依賴它的人從六千四百萬翻倍成長，等於是用差不多的資源做兩倍的事。
• Kelly Clements 推動了該組織史上最大規模的轉型：把決策權從日內瓦下放到第一線、打破論資排輩的開會文化、用現金取代物資、用區塊鏈和穩定幣發放援助。
• 過去十八個月美國帶頭砍援外預算，「do more with less」直接變成「do less with less」，2026 年 UNHCR 預算砍掉約一成五，裁掉超過五千個職位。
• 她應對衝擊的方法是「一步一步來、區域別逐個看」，刻意不一次砍到底，避免砍過頭又要回補造成二次傷害。
• 對企業最有參考價值的一句話：危機時溝通永遠不嫌多，把「你知道的」和「你不知道的」都老實講出來。

先認識一下這集的來賓和節目

這集在 2026 年 6 月 2 日播出的 HBR IdeaCast，是哈佛商業評論的旗艦 podcast，由 Alison Beard 和 Adi Ignatius 主持，基本上就是抓全球管理思想和實戰領導者來聊組織、策略和工作這些事，算是商管圈的固定收聽清單。

這集找來的不是企業高管，而是 Kelly T. Clements，聯合國難民署的副高級專員（Deputy High Commissioner），講白了就是這個組織的二把手。她是美國外交官出身，進 UNHCR 之前在美國國務院人口、難民與移民局（PRM）當副助卿，2015 年由當時的聯合國秘書長潘基文任命接下這個位子。UNHCR 是聯合國底下專門保護和援助因為戰爭、暴力、迫害而被迫離開家園的人的機構，一個成立時本來只打算「臨時」存在、結果做到現在快滿七十五年的單位。順帶一提，根據最新消息，Clements 的任期正在收尾，接棒的是 Tressa Rae Finerty，所以這集某種程度上是她十一年任期的回望。

跟她搭配的「新任高級專員」指的是 2016 年上任的 Filippo Grandi，整篇的轉型故事就是他們兩個一起推的。

走進一個七十年的老組織，第一件事是閉嘴

我覺得這集最值得創業者和管理者收下的，是 Clements 講「怎麼進一個老組織」的態度。她說剛接手的時候，做的事情就是大量聆聽、大量討論，把自己當海綿，先搞清楚一件事：你進來之前對這個組織的想像，跟它實際在運作的樣子，落差到底在哪。

這點我自己很有共鳴。很多人空降到一個新位子，第一個月就急著證明自己、急著動刀，結果砍掉的往往是自己根本還沒看懂的東西。Clements 的做法反過來，先當海綿吸滿了，再來談重新設計。

她接手時，全世界有六千四百萬人因為戰爭和迫害被迫離開家。組織當時六十五歲，是用一個非常特定的目的打造出來的：保護難民、找解決方案。問題是，這個機構當初是按一個小規模的樣子設計的，決策方式、做事風格都是那個年代留下來的，但它現在要服務的人多到爆表。你怎麼把一個用舊框架蓋起來的組織，改造成一個能即時反應、即時上場的單位？

把決策權從日內瓦搬到難民帳篷旁邊

接下來七、八年，他們做了組織史上最大規模的轉型，從系統、流程、文化到決策方式全部翻過一遍。其中我覺得最關鍵、Clements 自己也說最自豪的一件事，是「去中心化決策」。

聯合國體系超級階層化（hierarchical，論資排輩、按職等分話語權的那種）。你的職等決定你能跟誰講話、誰有資格坐上談判桌、誰的聲音會被聽見。Clements 進去之後做了一件很小但很有象徵性的事：如果你被邀請進一個會議，你就應該準備好發言，你的看法很重要，必須被聽到。

聽起來是常識，但在一個極度階層化的組織裡，這其實是在動文化的底層。她要把那種「日內瓦說了算、由上往下」的模式，換成「全組織一起來」的模式。最實際的做法就是把大量決策權下放，讓決定盡可能在最接近受影響的人的地方、跟受影響的人一起做出來。不是坐在瑞士日內瓦拍板，而是在難民正在跨越的那條邊界旁邊拍板。

這件事為什麼重要？因為人命關天。組織越大、越深入第一線、依賴它的人越多，你越需要一套「能拿到最好的資訊、又能最快做出決定」的機制。決策慢一拍、決策錯一個，真的會有人受苦。把決策權推到前線，本質上就是承認一件事：日內瓦的會議室不會比現場的人更懂現場。

這個邏輯其實跟 AI 時代很多公司在做的事情很像。之前在Snap CEO 談 distribution 才是真正護城河裡聊過，最靠近使用者的那一端往往才是答案所在，UNHCR 的去中心化基本上是同一個道理的非營利版本。

用現金取代物資：一個被低估的效率革命

Clements 講了一個我特別喜歡的例子，是關於「核心救援物資」的改變。

傳統上難民大規模跨境的時候，UNHCR 會帶著一堆物資去現場發放。這些年他們做了兩個轉變。第一，把物資換成更環保、對環境更友善的版本。第二，也是更重要的，把一部分物資直接換成現金。

為什麼現金更好？因為難民自己最清楚自己一家當下最缺什麼。是食物？是一個睡覺的地方？是孩子的衣服？還是學費？把選擇權交回給當事人，這套「cash-is-best」的思路不只更有效率，還有一個附帶好處：現金比實物更不容易被舞弊（fraud）侵蝕。發一卡車不知道誰需要的毛毯，跟發一筆讓人自己決定怎麼用的錢，後者的損耗和貪腐空間小很多。

而且他們連發錢的方式都在進化，開始用區塊鏈、用穩定幣（stablecoin）來發放人道援助。一個聯合國機構在最前線用穩定幣發錢，這件事本身就值得玩味。之前在AI Agent 開始自己花錢聊過穩定幣作為結算層的潛力，沒想到最真實的應用場景之一，居然是在難民營。

好點子不會從總部長出來，要靠 550 個現場

UNHCR 最多的時候有兩萬人、分布在五百五十個不同的據點。Clements 用了一個很傳神的比喻：steering 這麼大一艘船，它轉向是很慢的。但反過來想，如果你能讓整個系統當成一艘船一起轉向，那個力量就很可觀。

他們做了幾件事讓由上而下的思考和由下而上的點子能對接。一個是前任設立的「創新辦公室」，專門從這五百五十個現場把好點子撈出來，看哪些有用、哪些沒用、哪些可以規模化。現在他們還要推一個「加速器」，把這些好點子加速放大，而且拉一些捐助方來分攤風險，因為有些實驗對聯合國機構來說太冒險，但對民間夥伴來說反而好做。

最讓她自豪的成果是「連網」（connectivity）。難民在逃難途中最需要什麼？不是你想像中的物資，而是一支手機。連上網才能找失散的家人、找一個安全的睡覺地方、找救命的服務。這個洞察是 2015、2016 年敘利亞危機時看出來的，當時大批敘利亞人從黎巴嫩、約旦往歐洲移動，連網瞬間變成生死攸關的事。

他們找了國際電信聯盟（ITU）、找了 GSMA、找了電信監管機構、找了 Vodafone 這些民間夥伴一起做，目標是 2030 年讓兩千萬人連上網。跟 Vodafone 合作的「即時學校」（instant schools）已經教了三十萬個本來不可能受教育的難民兒童。我覺得這是整集最漂亮的一段：真正能用的解法，是讓聯合國、政府、民間企業和難民自己坐在同一張桌子上設計出來的，沒有誰能單獨想出來。

「Do more with less」變成「Do less with less」

講到這裡都還算是好故事。但 Clements 很坦白地說，過去十八個月，「用更少做更多」這句話已經沒辦法講了，現實是「用更少做更少」（do less with less）。

原因是援外預算的大崩盤。先是美國凍結計畫、停掉雙邊發展援助，接著歐洲也跟上，只是歐洲砍的比較是人道與發展援助，錢轉去國防和安全了。數字很殘酷：UNHCR 2026 年的預算砍掉約一成五，等於少了快六億美金；整個機構要用比前一年少兩成的錢運作，關掉好幾個外勤辦公室，裁掉超過五千個職位。Grandi 自己的形容是，這波砍法「既不必要、也非不可避免」，結果就是更多動盪、更少保護。預估有大約一千一百萬人會直接受到資金缺口衝擊。

這種時候組織要怎麼撐？Clements 的答案很反直覺，但我覺得很值得學：一步一步來，不要一次看全部。

UNHCR 本來就是個靠「應變規劃」（contingency planning，為還沒發生的衝突先做準備）吃飯的組織，他們把同一套思路套用在援助斷崖上。Grandi 很清楚自己當時不知道這波砍款的範圍、廣度和持續時間，所以他刻意不讓組織一開始就做出極端的、傷筋動骨的改變，因為萬一砍過頭、之後又要回補，那對受助者的傷害反而更大。他們改成區域別、甚至國家別逐個看：哪裡的雙邊援助砍最兇？對我們的計畫衝擊多大？姊妹機構和合作夥伴受影響到什麼程度？然後再決定怎麼動。

這套「先別急著一刀切，分區評估再下手」的紀律，其實比「快刀斬亂麻」難得多，因為它要求你忍住焦慮、承認自己看不清全局。但在人命關天的場景，砍錯一刀的代價太大了。

危機時，溝通永遠不嫌多

最後一段是關於人的。一個團隊先經歷了長達多年的組織轉型，緊接著又撞上預算崩盤、同事一個個離開，你要怎麼讓他們還撐得住、還願意投入？

Clements 沒有給什麼神奇答案。她說一部分是這群人本來就是「會去難民署上班的那種人」，他們知道自己做的事有意義；另一部分，是領導者的責任。她講了一句聽起來像陳腔濫調、但我認為在裁員潮裡特別真的話：這種時候，溝通永遠不嫌多。不斷地來回溝通，把你知道的和你不知道的都老實說出來。當你看到人受影響的時候，那種帶著同理心的「人味」是不能省的。

她也很誠實地承認，組織並沒有把每件事都做對，他們根本沒辦法預料到整個產業會痛成這樣。但能讓她和團隊回血的，是那些去到現場的任務。她說那種出差「就像氧氣」，會讓你重新想起你在做什麼、為什麼做、為什麼是跟身邊這群人一起做。

至於企業能跟人道組織學什麼？Clements 反過來說，他們其實是跟企業學的，共享服務、財務中心、AI 解決方案這些都是從民間取經再放大到聯合國。但她也點出一個民間常忽略的事：雇用難民不只是企業社會責任，它對財報是有幫助的。她點名 IKEA 是頭號夥伴，不只投資難民的能源和教育，還在全球門市雇用難民，結果是公司的營收和盈餘都更強。這是一個 win-win，不是慈善，是生意。

我的幾個收穫

把這集濃縮成幾個能帶走的判斷。

第一，進一個老組織先別急著動刀，當海綿的時間不是浪費，是在買「不砍錯東西」的保險。第二，決策權該放在最接近問題的地方，總部的會議室天生看不清現場，這在難民營成立，在公司一樣成立。第三，危機時最該守住的紀律，是忍住「一次砍到底」的衝動，分區評估、分階段下手，因為砍過頭再回補的二次傷害往往更大。

UNHCR 這個案例特別有說服力的地方在於，它把所有條件都拉到極端：最官僚的體系、最高的利害關係、最緊的資源、人命關天的後果。如果這些招數能在這種地獄難度的場景裡跑得動，那在一家普通公司裡，大概沒有理由跑不動。

這類把第一線實戰經驗拆成框架的內容我會持續寫，訂閱 wilsonhuang.xyz 就不會漏掉。