從部門主管到企業領導人，中間那條線比你想的寬很多：Michael Watkins 的七個轉型心法

TL;DR

AI、地緣政治動盪、領導梯隊壓縮三股力量，正在重新定義「從主管升到企業級領導人」這件事的難度
傳統的「計劃然後執行」已經不夠用，七成五的高階主管承認事情變化的速度超過他們的規劃週期
七個轉型裡最關鍵的變化：你不只要懂業務、懂技術，還要懂「業務跟技術怎麼交互作用」這第三種語言
AI 產出的分析量遠超任何團隊能消化的，整合者的工作從「聽完大家意見再決定」變成「設計整個決策架構」
傳統繼任規劃的「準備好了」概念正在被丟掉，取而代之的是「夠格了，加上對的支持」

這集在 2026 年七月十四日播出的 HBR IdeaCast，由主持人 Alison Beard 跟 Adi Ignatius 對談 Michael Watkins。Watkins 是 IMD 商學院的領導力與組織變革教授，最為人知的是他那本賣到翻掉的《The First 90 Days》（到職九十天），基本上是全球領導人換位子時的聖經。他在 2023 年被選入 Thinkers50 管理名人堂，今年六月剛出了《The First 90 Days》的十週年更新版，同時在 HBR 發了一篇新文章，把他 2012 年的經典框架拿出來重寫。這集就是在聊那篇文章的核心論點。

三股力量把升遷這件事的難度拉高了

上次我在科技業正在裂成兩半：六千人的調查告訴你，AI 時代誰在狂歡、誰在崩潰聊過 AI 對從業者心理狀態的衝擊，那篇是從個人層面看，這集 Watkins 談的是組織層面。

第一股力量，AI。這個不意外。Watkins 的觀察很直白：今天幾乎每個領導人都同時在「自己用 AI」跟「管理一個正在導入 AI 的組織」，這兩件事已經分不開了。當你升到企業級的位子，你不能只是會用 ChatGPT 寫信，你得理解 AI agent 在你的組織裡做了哪些決策、這些決策的治理架構長什麼樣、出事了誰負責。

第二股力量，地緣政治。Watkins 說以前地緣政治對多數企業來說是背景噪音，現在變成主旋律了。從烏克蘭戰爭開始加速，中美對峙、中東衝突、貿易壁壘，領導人必須把地緣政治當成核心議題來處理。其實這件事從 COVID 的供應鏈斷裂就開始了，很多以為自己是純內需的公司，突然發現零件拿不到。

第三股力量，領導梯隊壓縮。組織扁平化加上 AI 正在消滅入門級職位，結果是中間那些讓你慢慢累積經驗的階梯變少了。資深人才的溢價還在，但問題是：如果新人沒有經歷過那些學徒期，未來的資深人才要從哪裡來？

Watkins 說得很直接：傳統繼任規劃那套「ready now」的概念，他看到越來越多組織直接丟掉了。取而代之的是「ready enough」，夠格了，然後看我們能提供什麼支援。

這其實跟我在科技業看到的現象一模一樣。

七個轉型，每一個都比十年前更難

Watkins 十多年前就提出從部門主管到企業領導人的七個轉型，這次他把每一個都更新了。我挑幾個我覺得最值得聊的。

從專才到通才：你現在要會三種語言

以前的說法是 T 型人才，在自己的專業領域很深，然後橫向了解其他業務功能。現在不夠了。Watkins 說通才要會說三種語言：業務、技術，以及「業務跟技術怎麼交互作用」。

他用了一個觀察：工程師背景的 CEO 越來越多，這不是巧合。但反過來說，這些人也得同時具備商業素養。不是二選一，是兩個都要。

從分析者到整合者：AI 改變了「做決定」這件事的本質

這個轉型的變化最大。以前整合者的工作是：聽團隊各方觀點，討論一陣子，然後達成共識或你來拍板。

現在？AI 產出的分析量遠超任何人或任何團隊能消化的。整合者的工作變成設計整個決策架構：哪些輸入讓 AI 處理、哪些仍然需要人類判斷、當 AI 系統產出建議但沒有人完全理解它為什麼得出這個結論時，你怎麼維持問責制？

Watkins 提到他前一天才跟一家全球食品公司的高階主管討論這個問題：當一串 AI agent 自己做了影響客戶的決策，然後出事了，你首先怎麼衡量這件事發生的風險？其次，你怎麼歸責？

這讓我想到之前在一週省 13 小時卻只有 13% 公司變好：Glean 報告揭開「替機器人擦屁股」的真相聊過的「bot sitting」現象。AI 省下的時間，有一大塊被花在監督 AI 有沒有搞砸上面。Watkins 講的是同一個問題的組織層面版本。

從戰術家到策略家：計劃然後執行，已經行不通了

Watkins 做了一個調查，結果讓人坐不住：接近七成五的高階主管說，事情變化的速度超過他們的組織規劃週期能跟上的。

他的結論是，持久的競爭優勢可能只剩一種：適應能力。從「計劃然後執行」轉向「學習然後適應」，這不只是文字遊戲，是整個策略思維的根本轉變。

他舉了 Amazon 的例子。Amazon 做的事情本質上是設計一套「組織感知系統」的架構，用來理解外部和內部正在發生什麼，然後把所有資料蒸餾成可以行動的情報。

從砌磚工到建築師：組織設計的新前提

傳統的組織變革思維是：從現狀，經過轉型期，到達新狀態，然後那個新狀態會維持一陣子，直到你再做一次。

Watkins 說這套已經不夠快了。現在的重點是把適應性跟韌性直接蓋進組織裡面。

然後他講了一句我覺得很值得記下來的話：所有關於科技的討論背後，真正的基礎其實是「有適應力的人才」加上「心理安全感跟信任」。你可以在上面蓋小團隊、蓋人機混合體、蓋治理框架、跑敏捷方法論，但如果底下那層人的基礎沒蓋好，上面什麼都不會 work。

從問題解決者到議程設定者：在沒有證據的時候做決定

這個轉型的核心挑戰是：AI 的能力前沿正在快速往前移動，但你現在就得做關於技術、組織設計、策略的重大決定。

Watkins 的建議很務實：

發展好的選項，隨著學到更多再行動
選擇性下注
對不可逆的長期承諾非常非常小心

他說越來越多組織在尋找更有「彈性」的承諾方式。如果世界往這邊走，但我們賭的是那邊，我們能不能在不付出太大代價的情況下反轉？

這就是 Jeff Bezos 那個經典的「單向門跟雙向門」框架。能走回頭路的決定，快點做。不能走回頭路的，慢慢想。

內在功夫比外在技能更難練

Watkins 把領導力拆成「外在技能」跟「內在技能」兩層。外在的大家比較熟：策略思考、決策力、利害關係人管理。

但他花更多時間講內在技能，而且他覺得這塊現在嚴重不足：

心智靈活度：能不能從多個角度看同一件事？能不能在雲端跟地面之間、大局跟細節之間、現在跟未來之間快速切換？
張力容忍度：能不能同時持有兩個互相矛盾的觀點？
情緒調節：在高壓下不被觸發、不失控
即時自我覺察：不只是知道自己的強項跟弱點，而是在當下、在事情正在發生的時候，能保持覺察

他很坦白地說：目前市面上幾乎沒有好的評估工具能衡量這些能力。Hogan 的那套可以看情緒調節的部分，但心智靈活度、張力容忍度、即時自我覺察？他不知道有什麼工具能做到。

所以現在的狀況基本上是：把人丟進去，看他是浮起來還是沉下去。

繼任規劃需要重寫

Watkins 對傳統繼任規劃的批評很有意思。他說很多組織其實心裡都知道那套是在演戲：某個人在繼任名單上被標為「ready now」，結果位子真的開出來的時候，突然又覺得他還沒準備好，因為有另一個人看起來更適合當下的需求。

他認為應該從「培養一批 ready now 的人」轉向「培養更多跨領域的基礎能力，讓人天生就能進入更廣泛的角色」。然後配上對的支持系統。

至於內部升遷還是外部空降？Watkins 的立場是：健康的組織永遠會引進一定比例的外部人才，帶進新視角、保持新鮮感、讓內部的人保持警覺。但他也指出，很多大型組織本身就有多事業部的結構，裡面的事業部負責人如果獨立出來，規模已經很大了。所以內部其實有一層現成的候選人。

我的想法

老實說，Watkins 講的這七個轉型，每一個拿出來都可以寫一整篇文章。但如果要我只記住一件事，我會記住他關於「內在功夫」的那段。

科技業特別容易掉進一個陷阱：覺得只要工具用得好、架構設計得漂亮、流程跑得順，就能解決管理問題。但 Watkins 反覆強調的是，在一切都不確定的時代，領導力的基礎不是你會用什麼工具，是你能不能在混亂中保持清醒、在矛盾中找到平衡、在沒有答案的時候還是做出決定。

這些東西沒有捷徑，也沒有 AI 能幫你練。

這類管理跟領導力的觀察我會持續寫，有興趣的話可以訂閱 wilsonhuang.xyz，新文章出來就會收到通知。