她做了七年餅乾，最後把公司救回來的是一包玉米片

TL;DR

• Nicole Bernard Dawes 的父親創辦 Cape Cod Potato Chips，公司第一年差點倒掉，救它的是一場車禍：一台車撞穿店面上了報紙頭版，保險理賠金撐過冬天
• 她自己創立的 Late July 做有機蘇打餅，二〇〇三年首展就變成全國品牌，兩個月後訂單歸零
• 財務模型錯在一個很基本的地方：洋芋片跟餅乾的消耗速度差十倍，一個是開了就吃完，一個是家裡有客人才拿出來
• 二〇〇九年三件事同時砸下來：父親過世、貸款合約裡的「成員死亡條款」被銀行拿來把三百五十萬美金債務列為違約、小兒子驗出致命花生過敏，而當時最暢銷的產品是花生醬夾心餅乾
• 轉做有機玉米片是一次 hail mary（孤注一擲的長傳），三年後營收破一億美金，全公司只有二十七個人
• 二〇一四年因為早期天使股東（包括她自己的母親）需要退場，把八成股權賣給 Snyder's-Lance，二〇一八年隨併購進了 Campbell's
• 現在她做的是有機氣泡水品牌 Nixie，已進一萬一千家零售點

---

這集在二〇二六年八月三十一日播出的 How I Built This，主持人是 Guy Raz。這個節目從二〇一六年開播，NPR 出身、後來授權給 Wondery，形式很固定：找一個創辦人，從童年一路問到出場，中間所有丟臉的、差點掛掉的部分都不放過。Guy Raz 的訪談風格是會直接問「那你到底有沒有錢」這種問題，所以來賓通常會講出比公關稿多得多的東西。

這集的來賓是 Nicole Bernard Dawes。她創辦 Late July Snacks，一個有機零食品牌，最有名的產品是有機玉米片；二〇一四年 Snyder's-Lance 買下八成股權，二〇一八年 Campbell's 併購 Snyder's-Lance 之後 Late July 成為 Campbell's 旗下品牌。她的父親 Stephen Bernard 是 Cape Cod Potato Chips 的創辦人，那個牌子後來也在 Campbell's 手上，父女兩人的品牌現在同屬一家母公司。二〇一九年她創了 Nixie，做 USDA 有機認證的零糖氣泡水與汽水，目前鋪到 Whole Foods、Kroger、Publix 等超過一萬一千家通路。

---

一台車撞穿店面，救了一家洋芋片公司

先講她爸的故事，因為後面所有事情都從這裡長出來。

一九八〇年代初，Stephen Bernard 在《Parade》雜誌上看到一篇文章，講夏威夷有家店用老派方法炸洋芋片，觀光客搶著買。他住在 Cape Cod，也是觀光地，就想「這能有多難」，在 Hyannis 租了一個小店面開始炸。

第一年幾乎倒閉。片子做得很好吃，但沒人知道那間店存在，選址也沒認真想過。

然後有一天，一個心臟病發的駕駛把車開穿了店門口的整片玻璃。碎玻璃噴得到處都是，車子在櫃檯前停下，Nicole 當時就坐在櫃檯前的地上畫畫。

這件事帶來兩樣東西：一是洋芋片公司上了報紙頭版，二是保險理賠金剛好夠撐過 Cape Cod 的冬天，撐到隔年夏天的觀光季。等到那個夏天，大家已經聽過這個牌子了，生意就起來了。

我很喜歡這段，因為它把創業裡最不能承認的那件事講白了：很多公司活下來的第一個理由，跟創辦人的能力沒什麼關係。當然，能把一場車禍變成頭版和續命資金，那還是本事。

一九八五年賣給 Anheuser-Busch。一九九五年 Anheuser-Busch 要出清整個零食部門，Stephen 用低於當初賣價的錢買回來，不到三百萬美金。但買回來的其實只有品牌名，通路和產能都散了。他重開 Hyannis 的工廠，把老員工找回來，做成了 Cape Cod 第二大觀光景點，僅次於國家海岸。Nicole 大學畢業後進去做行銷和產品開發，做出了至今還是暢銷款的減脂洋芋片。

一九九九年，她爸又賣了一次，大約三千萬美金。

她說她十二歲那年第一次失去這個品牌時「非常崩潰」，因為她從小在那個工廠長大，會開棧板車比會騎腳踏車還早。第二次賣掉的時候，她也還是難過的，但她那時已經懂了一件事：她跟她爸處在職涯完全不同的位置。她爸五十歲，準備退休了；她剛要開始。

貨架中間那一區，還停在一九七〇年代

她自己創業的第一個念頭是做寵物零食，但她說「如果我自己不能吃這個東西，我大概沒辦法賣它」，就放棄了。第二個念頭是有機綜合零嘴（類似 Chex Mix 的有機版），她在紐約租共享廚房做樣品，包裝袋設計得很可愛，拿去給她爸看。她爸的回覆是：這永遠不會成，你的成本太高，最後只能賣成特殊品項，量放不大。

真正的想法是在懷孕的時候冒出來的。她去紐約自家附近的健康食品店，注意到一件事：店的外圈全變了，生鮮蔬果漂亮、乳製品都有機了，但一走進店中間的貨架，就像坐時光機回到她媽媽一九七〇年代開的那家店。她那時很想吃蘇打餅，走到餅乾區，全部都是那種吃起來很有負罪感的東西。

「這在傳統超市是個超大類別，但在天然食品這邊好像沒人在乎。」

同一時間，美國的 Organic Food Production Act 通過，USDA 有機標章誕生。這件事的關鍵在於它把「有機」從行銷詞變成聯邦法規：標了卻沒照規矩做，是犯罪。Late July 是第一批整個品牌從第一天就掛著這個標章上市的公司。

名字來自 Cape Cod 夏天最好的那個時刻，番茄和玉米剛開始出來、暑假還沒過完、還沒開始想開學的事。順帶一提，她生日是七月三十日。

二〇〇三年在巴爾的摩的 Natural Products Expo 首次亮相，離場的時候她已經是全國品牌了。Whole Foods 全國上架，兩家大盤商簽進來。那個年代如果你是一家天然食品店想賣有機蘇打餅，市場上只有她一家。

兩個月後，銷售歸零。

原因不複雜：很多通路老闆興奮，但他們的客人根本還不知道有機是什麼。一堆「本來就不該給她這麼大單」的店給了她大單，然後貨就卡在架上不動。

十比一

真正的裂縫在財務假設。

她做了一整套模型，但那套模型裡的周轉速度是拿洋芋片的直覺套上去的。實際上，一個人一年會開幾包洋芋片、會買幾盒蘇打餅？她自己在節目上估是十比一。洋芋片是「打開就會吃完」的東西，蘇打餅是「家裡有客人、要配起司」才拿出來的場合性商品。

這一點在 Rob Snyder 那套「需求的真相」框架裡其實講過同一件事：客戶會不會買，跟你的價值主張講得多漂亮無關，關鍵在他現在正在做什麼事。她的餅乾好吃、有機、包裝漂亮、故事完整，但那不會改變一個家庭一年拿出蘇打餅的次數。這種「產品沒問題但生意結構有問題」的狀況，在他在銷售電話上唸法規條文，客戶還是搶著要買裡有更完整的拆法。

後來加了三明治夾心餅乾，用真的黑巧克力、真的馬達加斯加香草，全部有機。她說那些餅乾「應該賣現在售價的三倍」。跟 Jane Goodall Institute 合作的迷你夾心餅乾系列，包裝上畫的是她爸爸和她兩個兒子，是她做過最私人的一個產品。這條線一年做兩百萬美金，佔她八百萬營收的四分之一，而且不賺錢。

她知道該砍。她砍不下去。

告別式上有人想開股東會

二〇〇八年底，她正在跟自己拉扯要不要砍掉那兩百萬的時候，她爸被診斷出胰臟癌末期。六十歲診斷，六十一歲走。

二〇〇九年三月，父親過世。在守靈的那天，幾個早期的個人小股東試圖在現場組織一場股東會，主題是：沒有他，這家公司她一個人跑得動嗎。

同一場守靈，她的小兒子被發現有會致命的花生過敏。當時 Late July 賣最好的產品是花生醬夾心餅乾。

三週後，銀行寄了一封信來。她為了配合 Snyder's-Lance 的工廠合作而借了一筆三百五十萬美金的設備貸款，公司登記是 LLC，她父親是成員之一，而合約裡有一條「成員死亡」條款。銀行用她父親的死把這筆貸款列入違約，給她三十到六十天補救。

她說那是無法補救的。

她給所有創業者的建議只有一句：如果你有債，就去買 key man insurance（重要人員保險）。這是那種「你活了三十年沒想過的事，一旦發生就會直接讓你歸零」的東西。她說連她爸自己拿到末期診斷，都還不太相信自己會死。

八百萬營收、要砍掉兩百萬、三百五十萬債務被 call、父親剛走、兩個小孩、老公也在同一家公司上班。二〇〇九年，全世界的創投都不開支票。

她怎麼過的？先去說服銀行給她更多時間，理由是「我們是有生存能力的公司，你能做的最好的事情是讓我們去把錢賺回來還你」。然後她回到當年首發的同一個展會 Expo East，站上一個講者座談。她自己說她那時「根本沒有什麼有價值的東西能告訴任何人」，但她想的是：這是我唯一的機會，把故事講出去，說不定有人聽到會想幫。

那天她排了一個訪談，對象是 Meg Hershberg，Stonyfield Farms 創辦人 Gary Hirshberg 的太太，當時在幫《Inc.》寫稿。訪談進行到一半，Meg 直接打電話給 Gary：你一定要見這個人。

Gary 投了。同一條線還介紹到舊金山一家專門貸款給使命導向企業的機構 RSF Finance，接手了她那筆債。

Guy Raz 有問一個很敏銳的問題：你在接受《Inc.》採訪的時候，跟記者說自己財務狀況危急？一般人不會這樣做。她的回答是，她做了功課，知道 Meg 寫過 Stonyfield 早年那段一次又一次的失敗，所以她判斷這是一個聽得懂的人。

大類別的小份額

拿到新的銀行和新的投資人之後，她還是沒有那個 hit product。

她的判斷框架很清楚：「你可以在一個小類別裡佔一大塊，或者在一個超大類別裡佔一小塊。」她爸傾向前者，餅乾雖然轉得慢但麻煩少；她想做後者。加上兒子的花生過敏，她想做一個「幾乎所有人都能吃」的產品。

玉米片同時滿足全部條件：天然無麩質、天然無堅果、可以做多穀物和加 chia seeds、成本結構撐得住。

她說這是她「這輩子一直想做的那個產品」，繞了三十年才繞回來。但客觀來看這就是 hail mary：她要同時砍掉兩百萬的營收，再把資源全部押進一條新產品線，失敗就是公司結束。

Gary Hirshberg 這時給了一個很硬的建議。他問：現在讓你們生活最難以為繼的，具體是哪一件事？她說是老公沒辦法真的進辦公室，因為沒人顧小孩。Gary 說：那不是奢侈品，你們能全神貫注地經營，才是這門生意現在最需要的。

於是他們請了一個製造負責人。二〇一〇年產品線上市。

一上市就撞牆。Whole Foods 給了機會，但同一時間 Kettle 也用一個叫 Tias 的牌子進了玉米片，Whole Foods 把所有陳列位置給了 Tias。傳統通路那邊則是完全另一套配銷體系，她根本沒有。

那通她照稿唸完的銷售電話

她找到一家配銷商，對方說：只要你能進 Stop & Shop，我就接你。

她過去很少自己跑業務。她說她比較內向，而且她爸是那種天生的業務，所以她從來沒需要練這塊。但這通電話是生死關卡。

她太緊張，破天荒照著簡報一字一句唸完。唸到最後她才意識到自己整場都沒在聽對方講話，而聽本來是銷售裡最重要的事。

簡報結束，她盯著採購看，採購也盯著她。對方問：還有什麼要問或要說的嗎。

她說：有一件事，我很想知道你會不會答應。因為如果你現在能告訴我，那會從根本上改變我們公司，我會感激一輩子。所以如果有任何可能，請現在說 yes。

對方說了 yes。

她說她當下唯一的念頭是趕快離開這個房間，免得自己搞砸什麼。之後她跑過上千次銷售，這種事再也沒發生過。

配銷商接了，那就是轉折點。她形容那是一場「醞釀七年的一夜爆紅」。

三年之內，Late July 從八百萬做到一億美金。全公司二十七個人，沒有自己的工廠，沒有資產，值錢的只有品牌。

她補了一個很實用的觀察：起步不難，做到一百萬也不難，最難的是一千萬到五千萬；過了那關，五千萬到一億反而輕鬆很多。

那段時間她最驕傲的一刻，是自家有一款產品在盲測裡贏了 Tostitos。她從小想做的就是這件事：讓想吃有機的人不必犧牲任何東西。

你簽下創業，不代表能把所有人一起帶走

二〇〇七年 Snyder's-Lance 買了大約兩成，換來喬治亞的產能。她當時的想法是策略投資人比創投好，因為沒有基金年限逼你。她後來的修正是：不管你當初打不打算賣給他們，拿了策略投資就該預期最後會賣給他們，而且越早在談判時就認清這件事越好。

二〇一四年那次加碼到八成，理由不是她想賣。是早期的個人投資人需要退場，其中包括她自己的母親，五十九歲就守寡，財務上沒有安全感。

「你簽下創業這件事的時候，你並不會自動獲得把其他人一起帶走的權利，包括家人和朋友。你可能願意做一輩子，他們不一定。」

她說這一刻很諷刺：過去她判斷過她爸兩次賣掉公司的決定，現在同一件事從另一個角度回到她身上。這種「投資人結構最後決定創辦人命運」的劇本，在Serena & Lily 兩位創辦人的故事裡有另一個更慘烈的版本。

二〇一八年 Campbell's 併購 Snyder's-Lance。她的合約裡有一條保護：如果 Snyder's 把 Late July 賣掉，她可以買回。問題是這次不是 sale，是 merger。

她的兩個結論都很現實。第一，合約用字非常重要，所有人看到那一條都會覺得「太好了我們有保護」。第二，當一家大公司想要一個東西，他們最後會拿到。她評估過訴訟，結論是她大概不會贏她想要的結果，而且會燒掉很多錢跟很多年，還會把她親手做的品牌送進一個很難看的結局。

告別的那一天，是在 Newport Folk Festival 的後台。那是她父母一九六〇年代認識的地方，Late July 每年贊助。那天剛好也是她生日，團隊帶著蛋糕跑來，她就坐在那裡，意識到十五年的一章結束了。

後來 Nixie 又成了同一個音樂節的贊助商。

兩次危機的能見度差異

Nixie 的做法很不一樣。她自己出錢，不找投資人。她的理由很值得抄下來：在你引進任何投資人之前，你必須先知道你的暢銷品是哪幾支、周轉速度多少、產品的潛力天花板在哪。這些事情是拿自己的錢燒出來的，燒別人的錢會被逼著跳過。

Nixie 上架後不久就遇上 COVID。她原本以為會是災難年，結果撐過來了。她講了一句我覺得整集最有價值的話：

之前銀行 call 我貸款的時候，跟我競爭的每一個人都沒有被 call。COVID 的時候，貨架上每一個品牌、你合作的每一個人，遇到的是完全一樣的問題。

同樣是危機，一個是你單獨被點名，一個是全場一起淋雨。後者的心理和資源成本低得多。這也解釋了為什麼很多在總體逆風裡活下來的創辦人，其實從沒經歷過真正的孤立式危機。

至於品類，她說飲料是超市裡最難的一塊，比零食還難，難的不是銷售而是配銷體系。她從第二難的類別跳到第一難的類別，她自己笑說她爸如果還在，大概會說這是最蠢的決定之一。

她給消費品最後的準則只有一句：味道決定第二次購買，使命只決定連結感。這跟 Bobbie 那位創辦人從藥局鎖櫃買奶粉的羞恥感開始做品牌的邏輯是同一套：使命帶你進門，產品本身決定你留不留得住。

Guy Raz 最後問她：這一路有多少是運氣。

她的回答分得很乾淨。出生在一個創業家庭、有人告訴她這件事可以做，那是運氣。但「為什麼它沒有倒」那一段，運氣就消失了，剩下的全是硬撐。沒有任何份量的運氣可以幫你解決所有問題。

我自己聽完最有感的其實是那七年。她做的餅乾好吃、有機、有標章、有故事、有全國通路，每一項都對，只有一項不對：這個品類的周轉速度撐不起她想蓋的公司。她花了七年才承認這件事，而且是被逼到只剩一次機會的時候才承認的。

如果這種產業拆解對你有用，我的其他文章都在 wilsonhuang.xyz，歡迎訂閱。