她把八百個瑕疵品全送了出去，一年後那些人回來說要買更多
TL;DR
- Bogg Bag 創辦人 Kim Vaccarella 在二〇一二年第一批一千兩百個袋子出現大量瑕疵，賠掉三萬美金和小孩的教育基金，她直接關掉生意、進入憂鬱
- 那八百到一千個瑕疵品最後在超級風暴 Sandy 之後被裝滿物資免費發給災民，一年後這批人回頭說要買，這才是把她拉回來的原因
- 她飛去中國工廠談判，對方說「你不拿走我們就自己賣」，她回了一句「你敢賣我就把你工廠燒了」然後走人
- 沒錢租攤位，她跟四個素不相識的女生擠一個十呎見方的攤位，睡同一間旅館房間，這樣撐了七到十場展會
- 一位同事的太太憑「我認識你這個人」借她十二萬美金，她主動給出百分之二十五股權
- 二〇一八年才辭掉做了二十六年的正職，她說那不是勇氣，真正的原因是撐不下去了
- 二〇二三年拒絕一筆超過一億美金的收購，因為對方要控股，她轉而賣百分之四十給另一組投資人，保留控制權
- 現在年營收破一億美金，累計賣掉將近五百萬個袋子，員工從五個變成近一百個
這集是 How I Built This，Guy Raz 主持的創業訪談節目，二〇一六年開播，現在由 Wondery 發行。它的定位很單純：找一個創辦人來，從最早的第一個念頭問到今天，中間的坑一個都不跳過。來賓 Kim Vaccarella 是 Bogg 的創辦人兼執行長，Bogg 做的是那種你在海邊、球場邊、車後廂會看到的塑膠洞洞包，材質跟 Crocs 一樣是 EVA 發泡，可以整個沖水洗。這個品牌現在鋪進九千五百家門市，包含 Target、Nordstrom、Dick's，年營收破一億美金，累計銷售超過四億。她二〇二三年拿到 EY 年度創業家。這集播出時間是二〇二六年九月七日。
一通被掛掉的電話
她最初根本不想做生意。
Kim 高中沒畢業就輟學了，在紐澤西的夜店端盤子、調酒，午休時間還跑去 Ground Round 扮小丑辦小孩生日派對，因為錢快又好賺。後來進了一家商用不動產貸款公司當秘書，做到財務長，年薪十萬美金。她說那在當時對她來說「等於一百萬」。
二〇〇八年，她讀了幾本「如何賺到一百萬美金」的書，書裡的公式是：想一個點子，去申請專利，然後賣掉。剛好那年 Jibbitz（就是插在 Crocs 洞洞裡的那些小裝飾）以兩千萬美金賣給 Crocs，一個科羅拉多州的女生把雛菊編進鞋洞裡就做成了。她的算盤是：那些小塑膠片值兩千萬，我這個包應該值五千萬。
她真的去申請了兩個外觀專利、兩個發明專利，還照書上教的寫一封信給自己、寄出、不拆封、留郵戳當時間證明。然後打電話給 Crocs。
接電話的人跟她說：我們有兩百個研發人員，我們付錢請人想點子。她說，那付錢給我啊。對方說不行。她說我真的有個好點子，能不能給我十分鐘。對方用很敷衍的聲音說沒有。她說那我自己做好了。對方回她「祝你好運」，然後掛斷。
Kim 說她當下的反應是：我他媽一定要把這個包做出來。
這種故事聽起來很爽，但我覺得真正值得注意的地方在別的地方。她一開始的商業模式（申請專利然後賣掉）是徹底錯的，那本書教的路對百分之九十九的人來說行不通。她之所以走到今天，正是因為那條路走不通，被逼著自己做。市面上大量的創業建議就是這種東西：對某個特例有效，然後被寫成通則賣給所有人。
三萬美金的黑條紋
跳過中間找工廠、找到鄰居的同學的爸媽開廠、五千美金開一副模具的過程，直接講二〇一二年那個晚上。
第一個完整貨櫃在半夜到貨，一千兩百個袋子，三萬美金。她老公找了幾個警局的同事來幫忙卸貨，兒子也在場，大家都很興奮。她拆開第一箱，發現袋子上有黑色條紋。功能沒問題，顏色也漂亮，就是有一條一條擦不掉的黑線。
原因後來查出來很無聊：混色的桶子沒洗乾淨，前一個顏色的殘料留在裡面，新料進去之後燒焦，就變成黑點。純粹是有人偷懶。
一千兩百個裡面，她估計八百到一千個有問題。這筆錢是她跟老公的存款，加上小孩的大學基金。
Guy Raz 在這裡問了一個很好的問題：你就不能直接賣掉嗎？搞不好客人根本不會注意，還以為是設計的一部分。
Kim 承認，她後來確實發現大家不會注意。但她當時說了一句話：我不能賣一個我沒辦法站在後面撐的產品。
我對這段的判斷是雙面的。從商業角度看，她那時候的品質潔癖差點害死自己，八百個袋子換成現金可以直接續命。但從十五年後回頭看，一個創辦人在最缺錢的時刻選擇不出貨，這件事會變成品牌內部一條看不見的線，後面招進來的每一個人都會知道這條線在哪裡。這種東西寫在牆上的價值觀是沒用的，只有在你窮到極點還守住的時候才算數。
當然，她付出的代價是真的：關掉生意，陷入憂鬱，覺得自己拖累了全家。
送出去的八百個袋子
同年十月，超級風暴 Sandy 掃過紐澤西海岸，三四十呎的浪打上她當初想出這個包的那片沙灘，房子整棟從地基上被沖走。
她那時候正在煩惱倉庫的租金：一堆賣不掉的袋子，還要每個月付倉儲費。然後她想到一件事，這些袋子功能完全正常，只是有黑線。她打電話給 Toms River 的市長，租了拖車，把袋子裝滿 Clorox 濕紙巾、廚房紙巾、瓶裝水、手電筒、手套、口罩、大型垃圾袋，開進災區發給災民。
八百個袋子，一個不剩。
接下來是這集最有意思的部分。那些災民拿到袋子後，是在最惡劣的環境裡使用它：泡水、發霉、砂石、泥巴、沒有電。九個月到一年之後，這些人開始在她當時開的 Facebook 專頁「Bogg Bag for the Beaches」上留言，說我要再買幾個、我要買來送家人、我要拿來當聖誕禮物。
沒有人提黑線。
我認為這是整集裡最值錢的一段，而且它是一個很少見的、乾淨的產品測試。你花錢做的市調有一個結構性問題：受訪者知道你想聽什麼。你賣出去的東西也有偏誤：客人已經付了錢，會傾向合理化自己的決定。但一個免費拿到的東西，使用者沒有任何理由要回頭付錢買第二個，除非它真的解決了問題。
換句話說，她在最絕望的時候，不小心跑出了一場成本為零、樣本真實、環境極端的產品驗證。
Kim 自己的說法是：這些是我不認識、跟我沒有私人關係的人，在我做的東西上面找到了價值。她說她當下坐在那裡想的是「幹，我得把這個包做出來了」。
這跟我之前寫過的八個消費品牌創辦人的共同劇本裡的一條線是對得上的：真正的轉折點通常不是某次募資或某個大客戶，而是第一次出現「跟你毫無關係的人主動要買」的訊號。差別只在於這個訊號會用什麼形式出現，而它幾乎從來不會出現在你預期的地方。
「我會把你的工廠燒了」
重新開始的第一步是回中國處理原本那家工廠。
她第一次出國（除了加勒比海），四十幾歲，飛十幾個小時再坐四小時車。到了工廠，對方泡茶招待，帶她看產線。她一箱一箱翻，發現全部都有黑條紋。
她說：這些全部報廢，你重做一批給我，做好我才會下新單。
對方說：不行，你要先把這些拿走，我們才有空間幫你做新的。
她說：我一個都不拿。
對方說：那我們就自己賣。反正是不是你設計的、是不是你的，都不重要，我們自己賣。
她回：你敢賣我就把你的工廠燒了。她老公在旁邊叫她冷靜。她又說了一次，然後走人。
這段很戲劇化，但底下是一個很冷的現實：她當時完全沒有籌碼。訂單量不夠大、沒有替代供應商、沒有本地團隊、專利在中國沒有實質執行力。工廠說「我們自己賣」不是嚇唬她，是他們真的可以。她唯一剩下的東西是不合作的意志。
供應鏈的談判權來自「你走得掉」這件事，不是來自你多有理。她最後解決問題的方法也不是吵贏，是回去在 Facebook 的媽媽創業家社團裡發文，一個做擠奶器背包的女生介紹了另一家工廠給她。那家工廠她用到今天。
五個女生擠一個攤位
新工廠要下單，她已經沒錢了，也不肯再動自己的錢。
公司裡合作多年的律師 Jordan 說，我太太手上有點錢想投資，也許她有興趣。Kim 說我沒有財報、什麼都沒有。Jordan 說，但我認識你這個人。
一頓午餐之後，她拿到十二萬美金，剛好夠付第一批貨跟舊帳，一分不剩，沒有一毛是給自己的。她主動給了百分之二十五的股權。
我覺得這裡很值得停一下。她不是被要求給百分之二十五，是自己提的。她的邏輯是：有人在沒有財報、沒有紀錄的情況下願意賭我，那我就得給對方一點東西。這個直覺其實比很多算得很精的創辦人健康。相較之下，Serena & Lily 那兩位創辦人被投資人一路壓到簽下兩倍參與型優先清算權，就是完全相反的劇本。差別不在條件本身，在於這筆錢是從信任來的還是從恐懼來的。
然後是展會。一個十呎見方的攤位要一萬美金起跳，展會業務還會用「這是最後一個位子，你現在不簽就永遠進不來」逼你。她負擔不起，於是在同一個媽媽創業家社團裡揪了四個女生，五個人擠一個攤位，賣的東西完全不相干（沙龍布、酒杯、包包），努力把陳列弄得看起來像一回事，五個人不能同時站在攤位裡，只好輪流站到旁邊去。旅館房間也一起分。
這樣搞了至少七場，最多可能十場，才終於自己租得起一個攤位。
同一時期她還在做全職工作。用特休去參展、晚上跑倉庫、白天上班、中間接送兩個打校隊的兒子。這個節奏跑了九年，久到她自己都沒感覺，直到某次在小兒子學校跟輔導老師談話，她把行程唸出來，對方說：你們兩位已經這樣過了九年了。她說這是她最大的遺憾之一。
辭職不是因為勇敢
二〇一八年她離開了做二十六年的公司。Guy Raz 問她哪來的勇氣。
她說那跟勇氣沒關係。真正的原因是她累垮了，兩份工作再也做不動。她給自己定了一個標準：這一年要賣到一百萬美金，我才走。這個數字也是隨便訂的，她連自己要怎麼領薪水都沒想過。七月遞辭呈，拖到十月才真的離開，等於只剩三個月要衝到一百萬。
她的做法沒有什麼技巧：打電話給每一個下過單的客戶問要不要補貨，然後在社群上幫每一家賣她的店打廣告。「如果你在南卡羅來納州 Easley 想買 Bogg Bag，去找某某店。」那時候她的追蹤數大概不到一萬。
最後低空飛過。
COVID 來的時候，她做了一個跟所有人相反的決定。別的品牌全部轉去做直營電商，她反而把重心壓在批發，最高的時候百分之九十營收來自通路。理由是那些小店為了付房租跟員工薪水正在想辦法，她們把 Bogg Bag 當成復活節籃子的容器，塞滿架上滯銷的東西打包成一組賣，做路邊取貨。店家為了自己活下去，主動幫她做行銷。
然後 Peloton 的媽媽社群不知道為什麼開始用 Bogg Bag 裝運動鞋，一群人在螢幕上一起騎車聊天聊起來，直營電商就爆了。加上疫情期間大家怕細菌，醫院和學校不准帶皮革和帆布的包，她的袋子是無孔材質，可以直接噴消毒水擦。訂單積壓兩年。二〇二〇年前後突破一千萬美金年營收。
拒絕一億美金的那個計算
疫情後，一家上市公司找上門，想買下多數股權。金額超過一億美金。
她說她一開始想的是：我怎麼可能拒絕這種數字。她甚至已經在計畫，成交後要帶十五個家人一起去 Disney World，聖誕節先送了姪女印著 Disney 的行李箱。
然後她去查對方。財報看不到，但上市公司有公開資料。她看到執行長的薪酬，再看公司的營運狀況正在走下坡，心裡浮出一句話：一家表現這麼普通的公司，執行長拿這麼多錢，這個數字對不起來。加上她自己不缺錢（公司已經獲利），也不想交出控制權。
她拒絕了。然後陷入第二次憂鬱，五天沒洗澡，每天照常上班、回家、坐著發呆，一直問自己做了什麼。第三天她開始寫東西，四天寫了三萬五千字，從最早的日子一路寫到當下。她說寫完才看見自己走了多遠。
這段我想拆一下她的計算。表面上她拒絕的是一億美金，實際上她拒絕的是「用一億美金換掉未來十五年對這件事的決定權」。她那時候大約在兩千萬營收，公司完全沒有系統，訂單還在用紙筆記。她需要的是基礎建設，不是退場。而多數股權的交易解決不了前者，只解決後者。
後來時尚圈的 Andrew Rosen（Theory、rag & bone、Calvin Klein 那條線的人）跟 Coach 的 Lew Frankfort 進來，買了百分之四十，她保留控制權。做盡職調查的那一整年，公司只有五個人加幾個倉庫人員，全部沒有相關經驗，那一年收在五千萬美金。
這跟 UGG 創辦人 Brian Smith 在訂單看起來最漂亮的時候賣掉公司剛好是一組對照。兩個人都沒有錯，差別在於他們評估自己還剩多少精力跟熱情的答案不同。Kim 說得很直白：如果只是為了錢，我早就賣掉去海邊坐著了，我現在快五十七歲還每天在上班。
第三次憂鬱：從五個人到一百個人
最後這段我覺得被講得太少，但可能是最實用的。
兩年內從五個員工變成將近一百個。招進來的人帶著她沒聽過的職稱，來自比她大得多的品牌，手上有一整套成功過的方法論。她說第一年她幾乎關機了，因為她覺得「人家已經在這個領域成功過，我憑什麼糾正他」。
她花了時間才走出來，過程分成兩階段。第一階段是承認自己也一直在做這件事，只是方法不同。第二階段是能夠說出：我不管在某某公司是怎麼運作的，在 Bogg 就要這樣做。
創辦人在公司規模跳級的時候被自己招進來的人嚇到，這件事我看過太多次了。專業經理人帶進來的 playbook 通常確實有效，但那套 playbook 是在別人的資源條件、別人的客群、別人的品牌認知下長出來的。創辦人唯一擁有而外面沒有人有的東西，是知道這個品牌為什麼會被人喜歡。這個東西沒有寫在任何文件裡，只存在創辦人腦子裡，而它一旦被稀釋掉就很難補回來。
一點收尾的想法
我對這個故事的判斷是：Kim 的關鍵優勢不是產品眼光，也不是商業直覺（她連定價都是站在店裡當場乘二再乘二想出來的）。是她對「不」這個字的處理方式跟一般人不同。
工廠說最低訂量三萬個，她說不。展會說這是最後一個攤位，她說那我找四個人一起租。Crocs 掛她電話，她說那我自己做。上市公司開一億美金要控股，她說不。她自己講得更直接：因為我什麼都不懂，所以我對每一件事都先說不，反正最壞的結果就是對方走人，那我再找下一個。
在資訊嚴重不對稱的時候，無知配上不肯讓步，居然比半懂不懂更有用。這不是通則，但它解釋了為什麼那些看起來「不該成功」的人，有時候真的成功了。
至於最好的產品測試，可能還是那八百個免費送出去的袋子。花錢做的市調你永遠不知道人家是不是在敷衍你，但一個白拿的東西還讓人回頭掏錢，那就是真的。
這類創辦人的長線故事我會持續拆，wilsonhuang.xyz 上還有一整排，順手訂閱就行。
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