他把公司的第一 KPI 設成「閉嘴」，然後安靜地做了八年

TL;DR

• Travis Kalanick 離開 Uber 之後沒有休息，他做了八年，只是刻意不講。內部有一份簡報叫「Be Uniconic」，員工被要求不准在 LinkedIn 上寫公司名字，整套操作的目標是「不要被注意到」
• 他到今天還是不後悔沒買下 Lyft，理由很單純：文化合不起來
• Uber 那句被罵到臭頭的「踩腳趾」文化，在新公司改名叫「最好的點子贏」。他的說法是，你如果不為最好的點子吵架，那你是在為哪個點子吵？
• 他自我診斷 Uber 時期最大的問題：管兩萬人的時候，心態還停留在吃泡麵、下週去不了超市的那個階段，所以永遠貼著線走
• 第五次創業的紅利是效率（願景信寫四十五分鐘），副作用是他不再容易生氣，而生氣是創業者的燃料
• Ben Horowitz 的判斷句：當一個創辦人跟你說「最近超順」，那句話翻譯過來是「你正在流血，只是還沒感覺到」
• 他把好幾家獨立公司合併成一間控股公司，主要動機之一是不想同時應付好幾個董事會
• 他說 industrial AI 的 final boss 姓 Musk，而他自己是「baby goat」
• 他現在願意出來講話的原因跟商業沒關係，是媒體環境變了

這集在講什麼

這集在 2026 年 8 月 14 日上線的 a16z Podcast，錄自 Atoms 的發表活動現場。a16z Podcast 是創投機構 a16z（Andreessen Horowitz）自家的節目，基本上是矽谷投資圈的第一手情報站。主持人 Erik Torenberg 是 a16z 的 General Partner，2025 年 a16z 把他創辦的 podcast 網路 Turpentine 整個收購，他就順勢加入了。

台上另外兩位：Ben Horowitz 是 a16z 共同創辦人，也是《The Hard Thing About Hard Things》的作者；Travis Kalanick 則是 Uber 共同創辦人，2017 年在董事會壓力下離開執行長職位，現在是 Atoms 的執行長。

Atoms 是什麼？簡單說，它是把 Kalanick 這八年做的幾家公司合併起來的控股公司，底層是 CloudKitchens（暗黑廚房）跟 Pronto（重工業自動化），現在拆成三個事業部：食物、礦業、運輸。今年七月它宣布募了十七億美金，a16z 領投，Uber 自己也跟投了一輪，Ben Horowitz 進董事會。a16z 內部有人說，這是他們史上開過最大的一張支票。這家公司的來龍去脈我在Travis Kalanick 回來了寫過比較完整的版本，這篇專注在他自己怎麼講這八年。

「Be Uniconic」

先講最讓我意外的一段。

主持人問他這八年去哪了，他說 2019 年他給管理層做過一份簡報，標題叫「Be Uniconic」，字面意思是「當一個不具代表性的人」。他形容那套操作是「一份極度高解析度的劇本，教你怎麼讓自己做的每一件事都不被注意到」。具體到什麼程度？公司有好幾千個員工，被要求不准把公司名字放在 LinkedIn 上。

他自己下的註解更狠：「我得模仿在俄羅斯當資本家是什麼感覺，他們的第一 KPI 叫做閉嘴。我就這樣過了八年。」

我第一次聽到的時候笑出來，接著覺得有點毛。一個創辦人要把「別人不知道我在做什麼」設成公司層級的目標，然後執行八年，這個決心的另一面是他對外界的判斷有多負面。這不是低調，這是防禦工事。

沒買 Lyft，到今天還是不後悔

主持人開場第一題就是老問題：當年為什麼不買 Lyft？

他的答案沒有轉彎。文化合不起來。「你跟對方坐在桌子兩邊，你知道合併能生出多少好東西，你也知道自己一年在這場戰爭上燒掉大概十億美金，你當然希望它成。但我看著他們，就是很清楚我們是文化上完全不同的兩群人，硬做只會越來越難。」

他補了一句：「這件事我被幹了很多年。」

我覺得這個回答最值得記的地方，是它跟大部分「回頭看併購」的敘事完全相反。多數人會說當時資訊不夠、當時太自負。他直接說：我當時看到的東西是對的，我今天還是這樣決定。留下紀錄，接受檢驗。這種態度我一向比較買單，就算結論後來被證明是錯的，至少你知道他在用什麼標準做判斷。

那句被罵到臭頭的「踩腳趾」，換了個名字回來

Uber 早期的文化文件裡有一條叫 meritocracy and toe-stepping（唯才是用加上踩腳趾）。Ben Horowitz 現場說，他一直記成 toe-stomping，「踩腳趾」升級成「踹腳趾」。

Ben 對這條的解讀是：「說白了就是去他的感受，我們是來蓋東西的。你的腳趾可能會被踩，但你得繼續往前推。」他認為 Kalanick 離開之後，Uber 的文化為了回應外界壓力而變得溫吞，而被稀釋掉的恰好是最核心的那一塊。

Kalanick 說 Atoms 把它改名叫「最好的點子贏」（best idea wins），但精神一樣。他的論證是這樣的：

有太多人不願意為最好的點子吵架，因為那會惹到別人。但你如果不為最好的點子吵，那你是在為哪個點子吵？你在為那個平庸的、政治上最省事的點子吵，一個會讓你比原本可能達到的水準更差的點子。

Ben 接了一句很漂亮的補充：Intel 的 Andy Grove 把這件事叫 constructive confrontation（建設性衝突），因為你不被測試，就不會變好。

我自己的判斷是，這個概念的難度不在於「敢不敢吵」，在於你有沒有能力區分「為了最好的點子吵」跟「為了我是老闆所以我贏」。這兩件事在現場的體感幾乎一模一樣，差別只在領導者心裡那把尺。Uber 的歷史某種程度上就是這把尺失準的成本。

管兩萬人，心態還停在吃泡麵的階段

這是整集我覺得最誠實的一段。

他說 Uber 之前那家公司是失敗的，「勉強被收購」，他做了四年沒領薪水，靠救濟過日子。他有一雙襪子上面寫著「blood, sweat, and ramen」（血、汗，跟泡麵）。

然後 Uber 來了，那是他形容的「產品市場契合度乘以一千」。但問題在這裡：

你還是覺得自己很窮，覺得下星期可能沒錢去超市。你會靠線靠得太近。我會走到緊貼著那條線的位置。你要判斷我鞋子上有沒有沾到石灰，得拿電子顯微鏡從反角度放大才看得出來。

他說今天他離那條線退開了幾吋，「你不需要看慢動作重播就知道我做對了」。

Ben 的接話是這集的第二個重點。他說這個心態在兩萬人的組織裡有兩層危險：第一層是你沒有把足夠多的人一起帶上路，第二層更麻煩，是往下傳八層之後，底下那個人對「貼著線走」的詮釋可能會非常誇張。所以領導者必須刻意站得離線很遠，遠到就算訊號在組織裡衰減變形，最後那個版本還在安全區。

這件事對任何管過超過三十人的人來說應該都不陌生。你講的話會在傳遞過程中被放大，而且通常是往極端的方向放大。你講「積極一點」，第三層的人聽到的是「不擇手段」。

第五次創業的紅利，跟它的副作用

主持人問他跟做 Uber 的時候比，哪裡不一樣。

他說到第三、第四、第五家公司，你會變得非常擅長「做事」這件事本身。以前要花一天到三天、伴隨大量焦慮跟拖延的事情，現在四十五分鐘就完成。他舉的例子是 Atoms 發表時那封願景信，還有這次募資的文件：「十年前寫這種東西我大概要幾百小時。這次我拖延了一陣子，但真的坐下來寫的時候，四十五分鐘就出來了。我心想，天啊，這也太爽了。」

但他接著講了副作用，這段我覺得比紅利有意思：

我對逆境已經太習慣了，習慣到覺得那是常態。所以我不太生氣了。但生氣會讓你變成更好的創業者。我得確保自己還有火。

熟練度會把稜角磨掉，這是所有領域都成立的規律。問題是創業這件事的燃料裡，有一部分就是稜角本身。他自己也知道，卻沒有解法，只說「我得注意」。這種坦白比任何「我學會了平常心」的漂亮話都可信。

「去檢查一下你身上有沒有在流血」

Ben 講了一段可以直接抄進筆記本的東西。

他說每次有創辦人跟他說「最近超順的，我們沒有競爭對手，我剛招到一個人，他手上有 Anthropic 開五十億的 offer 但他選了我四十萬美金的職位」，他的反應都是同一句：

兄弟，去檢查一下你身上有沒有傷口。因為我跟你保證，你正在流血，你只是還沒發現。

Kalanick 把它再切細一層，我覺得這個區分很有價值。他說「順」有兩種：一種是假的，那個人在騙自己也騙別人，就是 fake it till you make it；另一種是真的順，但之所以順是因為你停止推了。第一種是你沒贏卻裝作贏了，第二種是你贏了但開始鬆懈，然後即將開始輸。

他自己的處理方式是：「如果事情變簡單了，就是該用力推的時候。你要主動把它變難，而不是等它變難來找你。」

一間控股公司，一個董事會

有人問他組織要怎麼設計，他的回答意外地務實。

先講他最開心的一件事：不用面對好幾個董事會。他說這是他最想避開的事情之一。這也解釋了募資時最麻煩的環節，他形容自己去 a16z 的時候「像一個穿風衣賣手錶的人，你要哪一支？我這裡有食物的、有礦業的，都很酷」。結果對方說：我們全部都要。所以真正棘手的工程是把好幾家股東結構不同、成熟度差很多的公司併成一家，怎麼算換股比例是個難題。

至於資源怎麼共享，他的切法是：

職能	是否共享	理由
財務、法務、人資	共享	標準後勤，沒有分開的必要
技術基礎建設	共享	底層是同一套
製造	傾向共享，但沒定案	礦業跟運輸的製造很像，食物完全不同
軟體	大部分共享，但不完全	各事業體有各自的領域邏輯
事業體營運	完全獨立	管礦業的那個人要全權，才會全力

他對製造那格的思考蠻有意思：製造是一門專門手藝，如果你把規模集中起來，你才請得到真正頂尖的人。分散在三個部門，每個部門都只請得起中等的人。

他也明講這個結構的靈感來源是 Elon Musk 正在做的事情，把散落的公司重新拼在一起。Ben Horowitz 在別的場合講過創辦人的唯一工作是對的產品、對的時機，Atoms 這個結構本質上是在賭一件事：industrial AI 的時機到了，而且到的不只一個行業。

復仇是髒燃料

有人問他，既然生氣是燃料，那有沒有更乾淨的燃料？

他先講了一個大部分人不知道的故事。Uber 之前的之前，他做過一個 P2P 檔案分享系統，被全世界三十三家最大的媒體公司告，求償金額是兩千五百億美金。他氣瘋了，於是做了一門純粹出於報復的生意：一個 P2P 版本的 CDN，概念是 BitTorrent 遇上 Akamai，而且是在 BitTorrent 出現之前。他的目標很明確，「把那些告我的人變成我的客戶」。

他自己的評語是：報復可以成功，但它會讓成果比它該有的樣子小一號。

然後他講了這集最有畫面的一句。人家問他對 Uber 那件事還有沒有怨氣：

當你重新戀愛之後，你不太會想到前任。

他說離開 Uber 八個月後他就開始做新東西，那之後就沒在想了。他也承認這個狀態是要花時間走到的，不是天生的。

至於他早期的燃料是什麼？他說是對失敗的恐懼。而恐懼的副作用是「你會有很多什麼都做不出來的漫漫長夜，還有一種怪異的氣場，讓人覺得這傢伙不太對勁」。

Final boss 姓 Musk

有人問 Atoms 的最終魔王是誰。

他繞了一圈，說這個領域裡「有很多人會很樂意把我幹掉，我不是負面的意思，我們是在競爭下一場工業革命」。然後他點名了：

你進到這種領域，一定要想清楚誰是 industrial AI 裡面最強的。這太明顯了，他的名字跟 Shmielan 押韻。他就是最強的。人家說 Elon 是 GOAT，我說我是 baby goat。

他也講了自己對 industrial AI 的完整論證，這段值得單獨記下來。他的邏輯鏈很簡單：食物的生產會不會自動化？會。食物的配送會不會自動化？會。那如果兩件事都成立，就會出現一種服務，它幫你準備並送達食物，而且比你自己去超市買還便宜。整個食物產業就被翻掉了。

礦業也一樣。如果自動化的不只是材料的搬運，而是採礦的每一個環節，那一家礦業公司還剩下什麼？「它就只是一間持有房地產的公司而已。」

他說這種規模的產業有很多個，每一個都是千億到兆美金等級。大家在談數位 AI 對企業軟體的衝擊，但這些實體產業本身就已經夠大了。

我對這個論證的態度是：方向我同意，時間我保留。實體世界的自動化跟軟體最大的差別在於，軟體的失敗成本是 rollback，實體的失敗成本是一輛卡車翻在礦坑裡。前者可以用速度換正確率，後者不行。這也是為什麼這類公司需要十七億美金起跳的資本，而不是三千萬。

他為什麼現在才願意講話

最後一題問他，八年後回來，矽谷變了什麼。

他的答案跟技術完全無關。他說最大的變化是媒體環境。

「十年前，講出來的東西九成是負面的。商業變成了政治，而我們當時不知道。你去 Google 你最喜歡的政治人物的名字，你覺得你會找到什麼好東西嗎？海嘯一樣的負面。這是人性，帶血才有點擊。但我們當時不習慣，我們以為紐約時報說的都是真的。現在我們知道那離事實差得很遠。」

他說現在你可以不理那些人，直接去上 David Senra 或 Joe Rogan 的節目，「在一個不像毛澤東時代批鬥大會的環境裡，把你要說的話說完」。他也把 Elon Musk 買下 Twitter 這件事講成一個分水嶺。

我對這段的看法比較複雜。他描述的現象是真的：創作者媒體確實給了創辦人一條繞過傳統守門人的路。但把「不喜歡的報導」等同於「不真實的報導」，這個推論中間跳了一大步。Uber 那幾年被寫的東西，有相當一部分後來是被獨立調查證實的。他的框架把媒體審視全部歸類成敵意，這對他個人來說可能是必要的心理防護，對讀者來說則是一個需要打折的敘事。

不過他這句話倒是誠實得不得了：「我想在做決定的時候，不用去想紐約時報會怎麼寫。」這才是核心。他要的不是輿論公平，是不被輿論定價。

一點自己的想法

這集最值得留下來的，我覺得不是 industrial AI 的市場論證，那部分講得比較概念性。真正有重量的是他對自己的兩個診斷。

第一個是「靠線太近的心理成因」。他沒把它歸因於個性或價值觀，而是歸因於一個很具體的狀態錯位：管兩萬人的時候，內心的財務安全感還停在吃泡麵那年。這個錯位會讓人做出跟現實不匹配的風險決策。我看過不少創業者有類似的問題，只是規模沒那麼大所以沒被放大檢視。

第二個是「不再生氣是個問題」。大部分人的成長敘事是「我變得更成熟穩重了」，他反過來說那是燃料流失。這兩件事其實是同一枚硬幣，你把稜角磨掉的同時，也把驅動力磨掉了一部分。他沒有給答案，只說得注意，這比給答案誠實。

至於他會不會成功？他自己說「我們還有很多要賺回來的」（we still have a lot to earn）。這句話配上十七億美金的支票，讀起來有點反差，但至少方向是對的。

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