Boxed 破產兩年後，Chieh Huang 給三個小老闆的實戰答案

TL;DR

Boxed 共同創辦人 Chieh Huang 在公司破產後的反思很直白：回去對 2013 年的自己說，「簽下去，值得」
他現在的新公司 Pelgo 做的是 AI 時代的 outplacement（職涯轉換服務），把原本只給高階主管的服務降價到一般人都能用
小品牌 Surfing Cow（牛油保養品）月營收從五單跳到一天 25 單，Chieh 警告：再不離開廚房，輪子就要掉了
馬尾綁帶品牌 Tail Cinch 卡在 8 萬美金四年，答案可能在 Chewy 這類寵物平台的「跨物種客群重疊」
防發炎咖啡 Makor 遇到技術瓶頸（超過六杯就溢出），Chieh 說這是辦公室這個「年金型通路」的進場契機
三個案例背後是同一個命題：小生意如何跨過「手工作坊」和「真正品牌」之間的斷崖

關於這集 Podcast 和 Chieh Huang

這集 2026 年 4 月 16 日播出的 How I Built This: Advice Line 是 NPR 主持人 Guy Raz 的熱門節目，每集會請一位已經做出成績的創業前輩，陪他接三位小創業者的電話，直接回答他們當下最卡的問題。節目的定位介於「創業真人 call-in」和「VC Office Hour」之間，問題都很具體，答案也很接地氣。

這集的來賓 Chieh Huang 是 Boxed 的共同創辦人。Boxed 是 2013 年創立的大宗商品電商，主打美國家庭日常用品的批發式購買（可以想成線上版的 Costco），一度在 2021 年上市後市值突破 10 億美元。但疫情紅利退潮之後，股價一路下滑，公司最終在 2023 年宣告破產，軟體事業賣給 BlackRock。

Chieh 在這之後去世界經濟論壇（WEF）待了一段時間，然後在那裡認識了他的新共同創辦人 Frank D'Souza。Frank 是 Cognizant 的前任 CEO，Cognizant 是一家 90 年代創立的 IT 服務公司，現在是 Fortune 200 的成員。兩人在 2026 年 2 月宣布 Pelgo 募了 550 萬美元種子輪，Flybridge 領投。Pelgo 的產品是「平民版 outplacement」，原本一套要幾千美金、只有高階主管用得起的離職支援服務，他們要做到一般員工也負擔得起。

從破產到重來：Chieh 自己先走了一遍

先講一個我覺得最有意思的背景。主持人 Guy 直接問 Chieh：破產那段日子到底是什麼感覺？

Chieh 的回答很 Wilson 會喜歡的那種：「如果有時光機回到 2013 年我爸媽的車庫，告訴那時候的我接下來十年會發生什麼事，包括破產，我還是會立刻簽下去。」他沒有把破產包裝成「失敗是成功之母」那種雞湯，而是直接說「這是我選的路，過程本身就是獎勵」。

這種心態也直接影響了 Pelgo 的產品設計。Chieh 觀察到的現象是：AI 會造成大量工作流失，但也會創造新的工作。問題是，整個產業的誘因都在「加速取代」這一端，沒有人在照顧被取代下來的人。所以他們挑了一個最沒有故事性、但需求量大的垂直領域切入。這跟我之前在Christian Catalini 那集講 AGI 經濟學聊到的「Missing Junior Loop」其實是同一件事的兩面：上游的新鮮人進不來，下游的中年人被擠出去，中間的人要自己想辦法。

然後，他進入了這集的主菜：接三個電話。

第一個電話：在廚房裡燒出 20 萬美金，下一步呢？

第一位是 Alec，San Diego 的衝浪手，創立了 Surfing Cow。這個品牌的主打是用「牛油（beef tallow）」做天然保養品。牛油在美國這兩年是個熱門成分，從煎牛排到護膚品都有人用。Alec 的產品線很簡單：一個礦物防曬乳、一個保濕霜，就這樣。

數字本身很有趣。2025 年全年才做 74,000 美金，但 2026 年光前三個月就已經預估要做到 22 萬到 25 萬。更關鍵的是，他從每天三到五單跳到每天 20 到 25 單，而且「還在自己家裡做、自己裝箱、手寫感謝卡」。

他的問題是：如果是你，會拉哪些槓桿？

Chieh 的回答直接到幾乎像在罵人：「你最重要的工作就是確保這玩意兒可以規模化。要是哪天早上你一睜眼看到 3,000 張單，你隔壁鄰居會打死你。」Guy 補充一句：Surfing Cow 的本質不是「牛油」，是「衝浪」那部分。品牌骨架是生活方式，成分是可以進化的。

我覺得這集最值得寫下來的一句話是 Chieh 回答 Alec 該不該融資時講的：「大部分消費品牌的結局都是二元的。要嘛 Surfing Cow 五年後在 Sephora 和 Whole Foods 到處都是，要嘛你五年後回頭發現一間店都沒進去。那你寧可稀釋 15% 股權打造一個十億美金公司，還是保留 100% 去擁有一個零元公司？」

這個「binary outcome」的思考框架，跟創投在看早期案子時的邏輯一模一樣。散戶聽到「股權稀釋」會本能抗拒，因為那是看得見的損失。但看不見的機會成本才是更大的賭注。這跟我之前在Kyle Grieve 那集聊 Power Law時的結論是同一件事：當你的標的是 Power Law 分布的時候，下注的邏輯要重寫。

Guy 補了一個很務實的修正：不要太早去拿機構資金，先找身邊親友一張支票一萬塊這樣湊，總數不要超過五萬美金，夠開第一批量產就好。原因是太早進機構，估值會被釘死，後面每一輪都被綁著走。

找 Co-Manufacturer 這件事是「談戀愛不是結婚」

Alec 問了一個我覺得很精準的問題：找 co-manufacturer 這事，到底靠什麼？是運氣、直覺、還是流程？

Guy 的回答是：兩者都要。實際做法是親自去工廠看、跟人聊天、先下小量試單。他用的比喻很好：「你現在是在約會，不是在求婚。」這個心態差很多。很多第一次外包製造的創業者會把第一家 co-man 當作終身伴侶，結果出問題的時候又不敢換，最後拖垮整個供應鏈。

階段	該做的事	不該做的事
找 co-man 之前	先把配方鎖死、做 shelf life 測試、確認熱穩定性	把還在迭代的配方交出去
談合作時	親自到廠、小量試產、多家並行比較	把雞蛋放同一個籃子
合作之後	保留隨時換人的彈性	因為懶得搬而忍爛品質

第二個電話：馬尾綁帶卡在 8 萬美金四年了

第二位 Jessica 的品牌叫 Tail Cinch，做的是馬球馬的馬尾綁帶。對，你沒看錯，就是綁馬屁股後面那個東西。

先講背景。Polo（馬球）比賽時馬在奔跑會甩尾巴，如果不綁起來，球桿會卡進馬毛裡，很危險。產業裡長期以來的做法是用「電工膠帶」直接貼在馬尾上，用完就丟在地上。Jessica 覺得這又浪費又醜，所以做了可重複使用的魔鬼氈馬尾綁帶，外層合成皮、內層矽膠防滑。

她的數字很特別：連續四年都做 7 萬到 8 萬美金，不上不下。她問的是：要不要上 Chewy 或 Valley Vet 這類垂直電商平台？即使毛利會被壓縮，但為了品牌曝光值得嗎？

Chieh 的 TLDR 是：值得，但要算清楚真實成本。他提醒了一個多數新品牌會忽略的坑：大型零售商的付款週期可以長達半年。如果你產品賣出去半年後才拿到錢，中間的現金流缺口要用 factoring（保理）去填，那邊又會被抽一刀，本來就薄的毛利會變成紙。所以「上架的真實成本」絕對不只是抽成那一條。

不過我覺得這集 Chieh 拋出的真正金句是關於客群重疊：「會養馬的人，家裡幾乎一定也養狗養貓。」

這個觀察超級有用。因為馬球是極小眾、但養馬是中小眾、養寵物是大眾。如果你從最小眾做到最外圍，每一圈的 TAM（總可觸及市場）都在擴大。Guy 在節目裡查了一下數據，光是馬匹裝備與服飾的市場規模就有 200 億美金，而且這個客群 99.9% 對價格不敏感。這跟寵物市場的消費心理一模一樣：自己的咖啡可以不喝，貓罐頭絕對不能斷。

給 Jessica 的真正建議是「創新停滯的細分市場是金礦」

Jessica 自己講了一句很關鍵的話：「馬產品這個產業幾乎沒有創新，品牌就一直做同樣的東西，重複做了幾十年。」

這句話其實就是答案。在一個已經停滯的市場裡做微小但真實的改善，是最容易被口耳相傳放大的。她不需要去教育消費者什麼是好的馬尾綁帶，她只需要讓真的在用電工膠帶的人試一次她的產品，就結案了。這跟我之前聊過的Aaron Levie 講企業軟體是同一個邏輯：真正的 disruption 不一定要全新發明，有時候只是把已經存在的東西做得沒那麼爛。

第三個電話：防發炎咖啡超過六杯就會溢出怎麼辦？

第三位 Eli 創立了 Makor Coffee，93% 有機咖啡豆加 7% 的薑黃、錫蘭肉桂、查加菇、辣椒、生薑。訴求是每天喝咖啡順便抗發炎。我看到這個組合笑出來，因為這基本上就是我感冒的時候自己調的那杯東西，他把它做成商品了。

預計今年營收 20 到 30 萬美金，95% 線上，300 個訂閱用戶。但他有個很實際的技術問題：那些香料顆粒比咖啡粉細，在一般滴漏式咖啡機裡沖超過六杯就會堵塞溢出。這是個讓人「再也不回購」的體驗災難。

他的問題是：要不要為了解決這個問題而妥協配方？

Chieh 的回答我覺得是這集最有商業洞察的一段：「這不是問題，這是辦公室這個通路的進場機會。」

他的邏輯是這樣：辦公室咖啡產業是個「knife fight」（你死我活的廝殺），因為一旦進去就變成 annuity（年金）。沒人想動那台咖啡機，員工只要發現咖啡沒了就開始造反。所以辦公室經理對「創新」的接受度很高，你只要能提供一個差異化的選項（「要不要按這顆抗發炎咖啡的按鈕？」），切入成本比零售通路低很多。

然後 Guy 丟出了這集我最喜歡的聯想：Justin's Nut Butter 當年就是因為「單次小包裝」這個看似小的產品改動，才從默默無名的花生醬變成 3 億美金賣給 Hormel 的品牌。Makor 可以做的事情是：推出「單次泡一杯」的 freeze-dried 速溶包，給騎單車、健行、露營的人。這個 SKU 不是取代原本的咖啡，是開啟一個全新的使用情境。

技術限制反而是護城河

Chieh 還講了一個反直覺的點：「你很難磨出這個特殊顆粒大小？好，那就是你的 moat。」

任何要抄你的人，都會卡在同一個技術步驟。這種「製程即護城河」的思考在 CPG（消費品）領域常常被低估，大家以為 CPG 的護城河只有品牌，但其實很多百年老牌真正贏的是某個冷門技術細節。就像我之前在Jason Lemkin 聊 SaaS 60% 死亡迴圈那篇提的，當技術複製變便宜，困難度本身就是價值。

三個案例的底層共同邏輯

這三個 call-in 表面看起來是三個完全不同的產業：保養品、馬術、咖啡。但 Chieh 和 Guy 給的建議其實都圍繞同一個命題：

小品牌如何從「手工業」過渡到「可規模化的品牌」？

每個階段的瓶頸不同：

Alec 的瓶頸是製造：再不外包，下週會被訂單壓死
Jessica 的瓶頸是通路：自己的品牌流量到頂，要借別人的平台做跨物種擴散
Eli 的瓶頸是形式：把技術限制轉成通路差異化，用 SKU 擴張打開新場景

三個人做對的共同點也很明顯：他們都先把「最小可行版本」在真實市場驗證過了。Alec 用廚房做了 20 萬美金、Jessica 用 Velcro 綁帶取代了電工膠帶、Eli 已經有 300 個訂閱用戶。這個「先證明再擴張」的順序很重要，很多人搞反了，先融資擴大產能再找市場，結果存貨堆到天花板。

最後：對 2013 年的自己說什麼？

Guy 問 Chieh 這集的收尾問題：如果可以回到 2013 年跟當時的自己說一句話，你會說什麼？

Chieh 的回答很簡單：「你選了這條路，獎勵就是這段路本身。」

他說這不是雞湯。每個創業者每天都在解一個又一個新問題，不管你是剛開始在廚房做牛油保養品的 Alec、四年卡在 8 萬美金的 Jessica、還是今天第三百次被辦公室咖啡機搞瘋的 Eli，甚至是他自己十年前在紐澤西他媽的車庫裡等不到訂單的那一天。這些人都會在各自的時間點遇到「我到底還要不要繼續」的時刻。

「如果我 75 歲還能再上一次這個節目，帶著一間新公司，那就是值得的人生。」這句話比我預期的要多一點真誠感。

三個案例裡，我最受用的還是 Chieh 的那個 binary outcome 框架。很多時候我們會把「稀釋股權」當成損失來計算，但在 Power Law 的世界裡，真正的損失是「你原本可以做成十億但你做成了零」。這種思維轉換，不論是看創業、看投資、還是看自己的職涯選擇，都適用。

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