他的報價只有對手的兩成，客戶好心提醒他：你是不是算錯了

TL;DR

• Ann Arbor 一間結合啤酒廠與即興喜劇劇場的公司，第一個完整年度做了六十六萬七千美金，老闆同時管酒吧、劇場、餐車和企業工作坊，快被自己拆成四份
• 他最賺錢的那條線（企業即興工作坊）報價只有 Second City 的兩成，還是客戶主動告訴他的
• 兩位嘉賓對「找合夥人」的態度一致：股權是永久而且昂貴的，先用分紅和里程碑換股權試水溫，不要一次把船票給人
• 一個英國童裝品牌想在零行銷預算下做出口碑，答案不是找網紅，是去接送小孩的校門口找那個穿得最好看的媽媽
• 一個剛畢業的大學生做教育科技，糾結「賣給老師的低價版會不會殺死賣給學區的高價版」，兩位過來人給的解法是：不要打折，要送

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這集在 2026 年 8 月 6 日播出的 How I Built This Lab，是 Guy Raz 主持的 Advice Line 特別集。Advice Line 的玩法是聽眾打電話進來講自己的生意卡在哪，Guy 再找一位曾經上過節目的創辦人一起會診。這集是三通電話配三位嘉賓的合輯。

三位嘉賓分別是：Jeffrey Hollender，1988 到 2010 年帶 Seventh Generation 這個植物基家用清潔品牌從零做起，2016 年公司賣給 Unilever，他現在是 NYU Stern 的兼任教授，今年還出了一本回顧那段歷史的書；Sarah LaFleur，MM.LaFleur 創辦人兼執行長，這個賣職業女性服裝的品牌今年進了 Fast Company 最具創新公司名單，她創業前在 Bain 做顧問；Shazi Visram，做有機嬰兒食品 Happy Family 起家，2013 年賣給 Danone，兒子確診自閉症之後她又開了 HealthyBaby 這個無毒嬰兒照護品牌。

三個打電話進來的人，做的生意天差地遠，但問題其實是同一個：當生意開始有起色，你要用什麼貨幣去買下一階段的成長。

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一個人扛四門生意，是不是該找合夥人了

第一通電話是 Tony DeRosa，密西根 Ann Arbor 的 Hearsay Brewing and Theater 老闆。這間店的結構有點怪：一個長方形的啤酒廠，中間挖出一個黑盒子劇場，一個月辦四十場即興喜劇和單口喜劇的演出。旁邊還有一台自營的餐車專做 Smashburger。

第一個完整年度營收六十六萬七千美金，酒吧跟劇場大約各半，餐食十萬左右。今年成長兩成五，加上他在市中心 Michigan Theater 籌辦的大型即興喜劇節，預期夏天再進帳三十到四十萬，第二年破百萬美金。去年小虧，今年會轉正。

聽起來很不錯。但 Tony 的問題是：他快被拆散了。

他還有第四條線。他在 Google 工作過，當時就在幫團隊上即興課，因為即興這件事對溝通跟信任幫助很大。現在他還在接企業工作坊，大公司、小公司、大學校隊都有。

「一個獨資創辦人要跳出戴太多帽子的循環，真的很難。我該繼續一個人扛，還是找一些有 skin in the game（把自己身家壓在裡面）的合夥人來帶其中幾條線？」

Jeffrey 的回答沒有拐彎：找合夥人這件事本身就很難，找錯人對生意是致命的。你應該先想清楚哪些事情是你做得比任何人都好的，把自己集中在那裡，其他重要但你沒有相對優勢的事，用聘的。

然後他丟出關鍵問題：你缺的是錢嗎？你要合夥人到底是為了什麼？

Tony 的回答很誠實。他找過幾個關鍵員工，結果都不如預期。他覺得「領薪水的人」跟「手上有一堆選擇權還沒 vest、或是真的掏錢進來的人」，出現在現場的樣子就是不一樣。

這個觀察本身沒錯。但 Guy 補了一句很現實的話：股權是永久的，而且很貴。

所以兩個人的建議是先降一階：先找那種可以「當某條線的迷你 CEO」的受薪員工，設里程碑，達到了再逐步給一點所有權。或是更前面一步，先做分紅、ESOP（員工持股計畫）這類設計。等你確定這個人真的對，再談股權。

Jeffrey 還補了一個很小但很好用的招：面試不要一個人做。

Tony 自己承認他的弱點是「太容易看到別人的好」，一興奮就覺得這人可以。Jeffrey 說他從來不讓一個人決定要不要錄用，因為別人會看到你看不到的東西——你只看得到亮點，別人可能會看到你完全沒注意的麻煩。

這一段其實跟消費品牌那邊的創業教訓完全對得上，我之前在被拒絕是入場費：八個消費品牌創辦人的同一套劇本整理過類似的模式：創辦人最容易在「找人」這件事上重複踩同一個坑，而且踩完還會用「這次不一樣」說服自己。

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客戶好心提醒他：你的報價只有別人的兩成

真正讓我坐直的是這通電話的後半段。

Guy 問 Tony：三條線裡哪一條成長最快、哪一條最賺錢？

答案是同一條：企業工作坊。因為沒有食材成本、沒有那麼多人力成本，而且勞務主要是他自己提供。

然後 Tony 說了這件事。他做了一輪競爭者分析，發現自己嚴重低估價格。而最初的提醒不是來自試算表，是來自一個客戶直接跟他說：「你知道嗎，你的報價只有 Second City 給我們的兩成。」

Second City 是芝加哥那間出過一堆喜劇明星的老牌即興劇團，在這個圈子裡就是招牌。他們的報價是 Tony 的五倍。

我覺得這是整集最值錢的三十秒，因為它同時說明了三件事。

第一，**利潤最高的那條線，通常也是你最不好意思開價的那條線。**因為它的成本結構是「你自己」，你很難對自己的時間標價。賣啤酒你知道一杯的成本，賣工作坊你只知道自己講了三小時。

第二，你的定價會反過來定義客戶怎麼看你。一個報價只有 Second City 兩成的供應商，在採購眼中不會是「便宜的 Second City」，會是「另一個等級的東西」。

第三，這種錯誤幾乎不可能靠內省發現，只能靠對照。Tony 是被客戶點醒的。這也是為什麼我一直覺得競爭者定價分析不是行銷部門的功課，是老闆的功課。

Jeffrey 最後還順手改了他的網站。他說你的首頁開場寫「Hi there」，但你的使命是「用歡笑跟喜悅打造社群」，那句才是應該擺在最前面的東西。在精釀啤酒整體衰退、一堆酒廠在關門的此刻，這個差別更重要，因為你賣的根本不是酒。

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沒有行銷預算的品牌，該去操場找人

第二通電話來自倫敦的 Monica Soni，品牌叫 Tres London，做六個月到八歲的英國製童裝，走安靜奢華路線，全部在英國生產，目前純 DTC（直接賣給消費者，不透過通路）。營收還在五位數低段，她自己說這階段就是驗證概念。

她的問題很直接：一個沒有行銷預算的小眾高價品牌，怎麼在挑剔的家長圈裡做出真的會轉換成銷售的口碑？

Sarah 先以一個媽媽的身份丟出那個所有高價童裝都會遇到的問題：我知道這件衣服很美很耐穿，但我小孩三個月後就穿不下，而且下週就會沾到番茄醬。

Monica 的答案分兩層。一層是去汙其實有解，白色跟奶油色她照樣讓小孩穿，一點醋加水就處理掉大部分狀況。另一層更關鍵：她的版型刻意做寬鬆，一方面是設計語言，一方面是讓衣服能陪小孩長兩到三年。快時尚洗三四次就報廢，她的衣服撐兩年，這樣單次成本的帳才算得過來。

至於網紅。Monica 說她小規模試過，流量有，轉換率則是「時好時壞」。

Sarah 的判斷很冷靜：她一點都不意外。因為 Monica 的客戶根本不是那種會追童裝網紅的人。她的客戶是在 Notting Hill 校門口接小孩、穿得特別好看的那個媽媽，或是某個創意總監型的人。

所以與其付錢給網紅，不如去找這些人，主動把衣服送到她們小孩身上。

Guy 想到的是 trunk show（帶著貨到私人場地辦的小型展售會）跟快閃店。而 Monica 自己也承認，目前絕大多數的銷售其實就是從快閃店來的，因為人一摸到布料就懂了為什麼要付這個價錢。

這一段讓我想到 Sarah 自己的老故事：MM.LaFleur 早期也是靠 trunk show，讓客人親手摸到那件小黑裙，才理解一件洋裝為什麼要 198 美金。

另外一個細節我很喜歡。Guy 問：如果我在公園看到你家的衣服，我怎麼知道那是 Tres London？他拿 Thom Browne 那條紅白藍織帶當例子。Monica 說她正在開發一個菊花圖案，取材自她已故母親 Florangel 的名字，也取材自小時候大家都會在紙上塗鴉的那朵花，打算低調地放在幾個藏起來的位置。

我的看法是：**藏起來的辨識標記，只有在別人已經認得它的時候才有用。**對一個還在五位數營收的品牌，這個順序可能要反過來，先讓它被看見，再讓它變含蓄。

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email 在死，但內容還活著

Monica 追問了一個很多小品牌都會卡的問題：快閃店收到的 email，怎麼再把人喚回來？當下明明很興奮，信一發出去就石沉大海。

Sarah 的第一句話很坦白：email 就是一個在衰退的渠道，這是硬事實。不是沒人看信，是每個人每天收到的信多到不可能追。

但她給的解法不是放棄 email，是換掉裡面裝的東西。

MM.LaFleur 早期最大的差異化不是衣服，是一個叫 M-Dash 的部落格和週報。而且他們是在產品都還沒做出來之前就先發了。內容一開始只是她訪問一些自己欣賞的職業女性。到現在這東西搬到 Substack 上，還是他們開信率最高的一種信。

換句話說，你要讓客戶為了內容打開你的信，而不是為了促銷。

她另外提到 MM.LaFleur 有在用 WhatsApp 經營小社群，但前提是那個群必須對客戶真的有用，不能每週丟五折、每兩天丟新品。

Sarah 對 Tres London 整體的判斷是：這根本不是一個賣衣服的品牌，是一個賣生活方式的品牌。連「怎麼用醋洗掉污漬」這種事，本身就是慢生活敘事的一部分。她把它總結成一句話：這是給小孩的膠囊衣櫥。你的小孩不需要一百件衣服，一件上衣一件下著，然後問自己到底需要幾套。

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打折會讓產品變便宜，送不會

第三通電話是 Boulder 的 Sandy Dininger，上週剛從科羅拉多大學畢業。他跟幾個朋友做的 Brain Buffs 是一個自適應學習平台，一開始只是幫人補 SAT，後來變成「診斷學生的迷思概念」。

運作方式是：學生先做診斷測驗，系統從他選了哪些錯誤答案回推他到底哪個觀念沒搞懂；老師端把全班的資料聚合起來，告訴老師「這個單元今年本來不該教，但你的學生普遍卡在這」；學區端則可以看到整體課綱有哪塊破洞。

去年營收十二萬美金，進了六個學區（而且是科羅拉多州最大的那幾個），六千個學生。今年目標十二個學區、兩萬個學生。第一屆的數據是平均進步 148 分，比預期成長高出 0.75 個標準差。

他的問題是定價。學區合約要跑六個月到兩年，還要試辦。他想做一個「直接賣給老師」的版本，便宜到老師自己掏錢也不會眨眼，這樣可以快速鋪開。但他怕這樣一來學區為什麼還要付原價。

Shazi 的回應是關鍵：**同一個東西很難用兩種價格賣。**她用她熟悉的零售舉例，在 Target 賣十入裝、在 Walmart 賣二十入裝，價格帶對得上但商品不一樣，這樣才不會打架。所以你要問的不是「怎麼定兩個價」，是「怎麼做出兩個產品」：老師版強在單一課堂好用，學區版強在跨校聚合和報表，因為買單的人要拿它去跟上級交代。

然後她補了一句：其實老師根本沒錢。要一個老師每月自掏腰包一百或五百美金，這件事本身就不成立。

Guy 給的替代方案是免費一年。找三到五個在數學圈裡真的有份量、大家都認識的老師，把產品完整送給他們用一年，交換條件是拿到資料——前一年的平均分數，跟用了之後的平均分數。然後你帶著這組對照組去敲學區的門。

Shazi 對這個方案的評語，是整集我最想抄下來的一句：

你不會想用大折扣把自己的產品搞便宜。說「我對這個東西有信心到願意免費給你用一年」，其實比較好聽，而且不會貶低它。

這句話值得所有在談企業客戶的人記住。打三折等於告訴市場你的定價是虛的，以後每一次報價都要從三折開始談。免費一年不會動到你的價格錨點，它是在用時間換證據。

Guy 另外提了一條 Sandy 應該去試的路：私立學校和私校聯盟。決策快、自主權大，而且他們有動機把「本屆畢業生平均 SAT 1450」印在招生簡章上。這是公立學區沒有的購買動機。

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三通電話講完，Jeffrey 在中間說了一句我很有感的話。他說做這件事最有趣的，就是不管品類多不一樣，核心的挑戰永遠是同一批。找錢難、長大難、找對人更難。

回頭看，這三個人其實都在同一個路口上。Tony 想用股權買時間，Monica 想用網紅買注意力，Sandy 想用折扣買市佔。而三位嘉賓的答案不約而同都是：**先別急著付這個代價，你手上還有更便宜的牌沒打。**Tony 的牌是把價格調到市場水準，Monica 的牌是去校門口送衣服，Sandy 的牌是拿一年的免費使用權換一組數據。

這三張牌的共同點是，它們都不是永久的。而股權、行銷合約和低價定位，都是。

我自己的體感是，創業者最容易在「太早支付永久成本」這件事上吃虧，因為那些選項看起來最像在解決問題。自行斟酌，共勉之。

這類拆解我會繼續寫下去，訂閱 wilsonhuang.xyz 就不會漏掉。