賺越多捐越多：把慈善寫進基金結構裡的 Promote Giving

TL;DR

• Promote Giving 是由 Ares Management 的 Joel Holsinger 發起的慈善倡議，概念很簡單：基金經理人承諾把至少 5% 的 promote（績效報酬）捐給自己選的慈善機構
• 目前已有超過 350 億美元 AUM（管理資產規模）的基金加入，預計未來十年可產生 1.5 至 2.5 億美元的慈善捐款
• 捐款來自基金經理人自己的口袋，投資人的報酬完全不受影響
• Joel 從牧師家庭長大，半工半讀念完大學，後來在 Fortress 和 Ares 管理數百億美元的信貸策略
• Ares 董事長 Tony Ressler 一開始反對這個模式，三年後親口說「我 100% 錯了」
• 最精妙的設計是把慈善嵌進商業結構，讓它自動執行，不靠每年的意志力

這集在 2026 年 4 月 9 日播出的 Capital Allocators，主持人是 Ted Seides。Ted 曾經在耶魯大學投資辦公室跟著傳奇操盤手 David Swensen 學了五年，後來共同創辦管理 35 億美元的對沖基金組合型基金 Protégé Partners。Capital Allocators 是機構投資圈的深度訪談節目，來賓清一色是 CIO、資產管理人、配置策略專家，基本上是資本配置領域的情報站。這集來賓 Joel Holsinger 是 Ares Management 另類信貸（Alternative Credit）部門的共同負責人，管理大約 500 億美元的資產。Ares 是全球最大的另類資產管理公司之一，AUM 超過 6,200 億美元。Joel 同時是 Promote Giving 的發起人，以及全球衛生非營利組織 PATH 的董事。

從牧師兒子到管理 500 億美元

Joel 的背景是整個故事裡最有意思的部分之一。

他出生在 Oregon 的 Eugene，在 Idaho 的 Boise 長大。爸爸是牧師，爺爺是牧師，曾祖父也是牧師。他自己的說法是「我打破了這個鏈條。」媽媽三十幾歲才回去讀大學拿護理學位，後來做開心手術的護理師。家裡幾乎所有女性長輩都是護士。

他 15 歲才第一次搭飛機。大學學費全部自己打工付，在 Sears 百貨半工半讀。原本的人生規劃是當工程師，畢業後回 Boise 的 Micron（做記憶體晶片的那家）上班。他自己講的：「That's how big my dreams were.」一個很自嘲的說法。

讀到工程系一半發現自己會是一個「非常平庸的工程師」，轉去讀財金。第一份實習在 Dean Witter，工作內容是打冷電話拉人來聽投資講座。他說：「我絕對不做這個。」後來進了 Citigroup，兩週內就確定這輩子要做投資。

之後就是蠻典型的華爾街晉升路線：Citi 一路升他，後來被一群前 Goldman Sachs 合夥人挖走做 specialty finance。那個團隊後來有四個人進了 Fortress Investment Group 的最高層。他在 Fortress 待了十幾年，做到信貸部門的共同負責人。2017 年 SoftBank 收購 Fortress 之後，他決定離開。

這裡有個轉折。42 歲，已經財務自由，可以退休了。多數人在這個節點會去打高爾夫或搞個家族辦公室。Joel 做了一件不一樣的事情。

在孟買貧民窟找到下一步的方向

Joel 和太太大約二十年前就開始做慈善，主要是全球衛生領域。一部分受到護士家族的影響，一部分是看著牧師父親在 1970 年代去印度、去南蘇丹、去蘇聯解體後的烏克蘭做服務。

他後來加入了 PATH Global Health 的董事會。PATH 是全球最大的公共衛生非營利組織之一，專門做開發中國家的疫苗接種計畫。

真正改變他想法的是一趟印度之旅。他們在孟買的 Dharavi（亞洲最大的貧民窟之一）實地看了瘧疾、肺結核、HIV 的防治計畫。Joel 提到一個數字：在全球衛生領域，$3,500 美元就可以救一條命。

他用了投資人的語言來形容這件事：「The greatest ROI.」

回來之後他決定，無論下一步做什麼，一定要跟慈善綁在一起。

一個很簡單但很聰明的交易結構

Joel 離開 Fortress 之後，第一通電話打給 Ares Management 的 CEO Michael Arougheti。他說想加入，但有一個條件：把旗艦基金 promote 的 5% 捐給慈善。如果 Ares 也出 5%，加起來就是 10%。

這裡先解釋一下 promote 是什麼，因為這是整個故事的核心機制。

在另類投資基金（private credit、private equity、venture 等）裡，基金經理人的報酬主要有兩塊：管理費（通常是 AUM 的 1-2%，像月薪一樣穩定）和績效報酬（通常是超過一定報酬門檻後，利潤的 20%）。Promote 就是後者，是基金經理人真正賺大錢的來源。你可以想成：管理費是底薪，promote 是分紅。

Joel 提案的精妙之處在三個地方。

第一，捐的是基金經理人自己的錢。投資人的報酬完全不受影響。你的退休金、保險金、校務基金的回報一毛都沒少。

第二，績效越好，捐出去的越多。這跟傳統慈善那種「每年年底決定捐多少」完全不一樣，是一個跟表現直接掛鉤的機制。

第三，它是自動化的。一旦設定好，就跟著基金績效走。不需要每年重新說服自己。

Michael Arougheti 聽完後說了一個字：「Done.」

但 Ares 的共同創辦人兼董事長 Tony Ressler 一開始不太認同。他本人很熱衷慈善，但擔心這看起來像行銷手段。Ares 是上市公司，如果一個部門這樣做，其他部門會不會也要求比照辦理？怎麼管理外界的預期？

Joel 的回應很實際：「我是自由球員，這是我加入的條件。而且現在捐的是零的百分比，基金都還沒成立。」

三年後，Joel 跟 Tony 喝酒，問他現在怎麼看。

Tony 想了一下說：「I was 100% wrong.」

Joel 說這讓他很感動。Tony 接著解釋：這件事改變了整個 Ares 對慈善的思維方式。現在 Ares 內部有一整批基金都在捐 1% 到 5% 的 promote 給 Ares Charitable Foundation。Tony 說他以前覺得慈善是個人的事，現在看到當你把它嵌進商業運作裡，讓它變成 seamless 的一部分，impact 可以大非常多。

我自己看到這段的感覺是：這就是系統設計的力量。好的系統設計讓對的行為變成阻力最小的路徑。Tony 一開始的顧慮合理，但實際效果證明了，當你把慈善從「額外負擔」變成「內建功能」，整個組織的文化會跟著轉。

數字和真實案例

Ares 的 Alternative Credit 部門在七年內從 50-60 億美元成長到大約 500 億。按照績效計算，目前已經累計超過 5,100 萬美元將會撥給慈善機構。2025 年做了超過 400 萬美元的捐贈，涵蓋七個專案。

光講數字沒有感覺，看兩個案例就有了。

他們跟紐約的 Mount Sinai 醫院合作，在辛巴威蓋一座外科手術中心。Ares 出一半的錢，Mount Sinai 負責去募另一半的配對資金。這個中心每年可以做大約 6,000 台手術，有遠端醫療支援高風險案例。同樣規模的設施在美國要花 5,000 萬到 1 億美元。購買力平價的差異，讓同樣的資金在開發中國家能產生幾十倍的效果。

另一個是跟 Educate Girls 合作，在印度 Uttar Pradesh 的鄉村地區做導師計畫。導師挨家挨戶跟家長溝通女孩受教育的價值，同時幫他們處理讓小孩回到學校的行政流程。一筆相對小的捐款，預計影響到 15 萬名女孩。

Joel 提到一個讓他很感慨的時刻。當你跟團隊裡 25 歲的分析師說：「你剛做的那筆交易，如果按照模型走完，會產生 30 萬到 250 萬美元的慈善捐款。那是你做的。那是你一輩子的 legacy。」

這種把日常工作和具體社會影響力連結起來的方式，比年度慈善晚宴有效多了。

從公司內部推到整個產業

大約一年前，Joel 團隊裡有人提出：為什麼不把這個模式推廣出去？

概念跟 Warren Buffett 和 Bill Gates 的 Giving Pledge 很像，但專門針對另類資產管理業者。規則極度簡單：

承諾至少一檔基金（甚至不需要是整間公司）的 promote 的 5% 捐給慈善。方向自己選：醫療、教育、住房、氣候、無家者議題，什麼都行。每個簽署者自己決定捐給誰，Promote Giving 本身不統一管理資金。

2025 年 10 月 15 日正式上線。

目前有 8 個創始簽署者，包括 Silverpoint、Coller Capital（secondaries 領域的大咖）、Pantheon、Pretium、Related Companies（Jeff Blau 主導的那間紐約地產巨頭）等。代表超過 350 億美元的 AUM。

Joel 提到一個很有趣的副作用：這些簽署者開始互相做交易。他說已經跟簽署者們完成了幾十億美元的合作，因為在推動 Promote Giving 的過程中，大家在高層之間建立了信任和共識。他的原話是：「做成交易的一半條件是，我想不想信任這個人、想不想跟他合作。」

之後陸續有對沖基金和亞洲的基金管理人主動聯繫要加入。目標是覆蓋所有另類資產類型：private equity、private credit、venture、real estate、hedge fund、fund of funds、secondaries。

Joel 在節目最後講了一段很有意思的話。他說他跟老闆開玩笑說想成為一個 billionaire，故意讓對方緊張了一下。然後補充：「我定義的 billionaire，是能夠把數十億美元捐給慈善的人。不管是透過個人、透過 Pathfinder 基金、還是透過 Promote Giving。」

結構設計比善意更可靠

我覺得 Promote Giving 最值得學的地方，跟慈善本身關係不大，跟結構設計的關係比較大。

很多人做慈善靠的是「每年決定要不要捐」，這是意志力驅動的模式。Joel 做的是把慈善寫進商業結構裡，讓它變成自動執行的機制。績效好，捐款自動增加。不需要每年重新下決定。

這個邏輯跟之前在頂尖投資人有 51% 的時間在賠錢，為什麼他們還是贏？聊過的概念很像：頂尖投資人贏的原因往往是系統和紀律，而非每次都做對的決策。慈善也是一樣的道理。把它變成系統的一部分，比每年靠熱情驅動可靠得多。

Jeremy Coller 在節目裡說了一句話蠻值得記住的：「你 13 歲的自己，會不會為你現在做的事感到驕傲？你 85 歲的自己回頭看，會不會覺得這輩子值得？」

Joel 笑著說，他 13 歲的時候只想著去 Micron 上班。

能走到今天管理 500 億美元、發起一個可能改變整個產業慈善模式的倡議，他顯然沒有照著 13 歲的劇本走。但那個劇本裡的東西，牧師家庭的服務精神、護士家族的救人本能，其實從來沒有消失，只是找到了一個更大的載體。

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