Honest Company 的 CEO 用《腦筋急轉彎》教員工接受變革，然後毛利率從 29% 拉到 43%

TL;DR

• Carla Vernon 在 2023 年接手 Honest Company 時，公司帳上現金不到一季的量、毛利率持續下滑、營收停滯
• 她用 Pixar 電影《腦筋急轉彎》取代傳統的變革管理工具，讓員工用情緒角色表達對變革的感受，降低抗拒
• 發明 FEEFA 口訣（Focused、Executionally Excellent、Fast、Aligned）建立共同語言，在全公司 town hall 公開表揚做到的人
• 把官網從直接出貨改成導流平台、發現超過一半的客戶根本沒有小孩，打開品牌定位的新空間
• 毛利率從接手時的 29.2% 拉到 2026 年第一季的 43.5%，帳上現金回到九千萬美金，沒有負債
• 內部成立 AI 委員會，每個部門選一個 AI 隊長，用類似 Shark Tank 的方式讓各部門自己找 AI 應用場景

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這集在 2026 年七月九日播出的 HBR IdeaCast，是主持人 Adi Ignatius 在五月的 HBR Leadership Summit 上跟 Honest Company CEO Carla Vernon 的現場對談。HBR IdeaCast 大概是商管類 podcast 裡最老牌的之一，每集找一個業界人物聊一個管理議題。Carla Vernon 在 2023 年一月接任 Honest Company CEO，之前在 General Mills 待了超過二十年，最後做到天然有機食品部門的總裁，中間還去 Amazon 管過消費品類別。她也是美國上市公司裡極少數的 Afro-Latina 女性 CEO。Honest Company 是 Jessica Alba 在 2012 年創辦的家庭與個人護理品牌，主打「乾淨成分」，有超過三千五百種成分列在禁用清單上。2021 年 IPO 之後一直沒找到穩定獲利的節奏，直到 Carla 進來才開始翻轉。

接手一家帳上只剩不到一季現金的公司

Carla 進 Honest 的時候，公司的財務狀況用「險峻」來形容都太客氣了。帳上現金不到一季的營運量，毛利率從上市以來一路下滑到 29% 左右，營收基本上是平的。華爾街對 IPO 後公司的耐心在疫情之後已經明顯縮短，光有營收成長不夠，你得證明你能賺錢。

她的第一步很直觀：先處理獲利結構。不是因為她不在乎品牌使命，而是如果公司活不下去，使命就只是一句漂亮的話。

但這裡有個微妙的問題。Honest 的員工跟客戶都是因為「使命」才來的。你突然跟大家說「我來是為了改善底線」，抗拒幾乎是必然的。

Carla 說她在 General Mills 管過 Annie's、Lara Bar、Cascadian Farm 這些創辦人品牌，她很清楚這種公司的員工對「使命被稀釋」的敏感度有多高。所以她的做法是：每一步都透明。品牌叫 Honest，那就把 honest 當成所有決策的北極星。

用《腦筋急轉彎》取代「絕望谷」

這集我覺得最有意思的部分，是 Carla 怎麼處理變革管理。

傳統的做法你一定看過。Google 搜尋「change management」，圖片搜尋結果第一排就是那個經典的「Valley of Despair」曲線圖。Carla 的原話是：「It's not inspiring. It's not giving.」老實說她講得沒錯，那張圖的潛台詞基本上就是「你們會很痛苦，但撐過去就好了」。

她選了一個完全不同的東西：Pixar 的《腦筋急轉彎》（Inside Out）。

她把電影裡的情緒角色（恐懼、喜悅、焦慮、嫉妒）變成公司內部的共同語言。重點不是叫大家「不要害怕變革」，而是先承認：你會有情緒，這些情緒是真實的、自然的，你的同事也有，不要試圖去改變別人的感受。

承認完之後，再來談具體要改什麼。

這個做法聰明在哪裡？它把「抗拒變革」從一個需要被克服的障礙，重新框架成一個被允許存在的過程。當你不再花力氣壓制情緒，反而能更快進入實質討論。

FEEFA：在淋浴時想出來的共同語言

Carla 創了一個口訣叫 FEEFA：Focused、Executionally Excellent、Fast、Aligned。她說這是某天早上在洗澡時想到的，然後馬上丟到 Slack 上。

聽起來像是那種企業口號對吧？但她的執行方式讓它不只是口號。

她舉了一個例子：會計團隊。結帳速度越來越快，這是他們設定的 KPI 之一。Carla 會在全公司 town hall 上公開表揚，直接點名，說這就是 FEEFA 的實踐。

她的邏輯很簡單：人想被看見。有時候最有效的獎勵不是錢，是在同事和老闆面前被認可你做了一件出色的事。

另一個關鍵是她把所有重要的事情放在一張紙上，她叫它 manifest。每場會議開頭都會拿出來看，town hall 會回顧進度。這不是什麼高深的管理學，但之前在Legora CTO Jacob Lauritzen 拆解 AI 時代的工程組織那篇也提過類似的概念：真正有效的管理工具往往是最簡單的那一個，難的是每天都做。

砍掉自己的電商，承認「以前的做法行不通了」

Honest 原本是 DTC（直接面對消費者）起家的公司，官網可以直接下單、直接出貨。Carla 把 Honest.com 從一個電商網站改成資訊和導流平台。消費者還是可以來看產品資訊、查成分，但買的時候會被導到 Amazon 或實體零售通路。

這在文化上是一個很大的轉變。對很多員工來說，「我們自己出貨」是身份認同的一部分。但 Carla 的判斷是：消費者的行為已經改變了，他們不再去品牌官網下單買個別商品。

她用了一句經典的話：「What got you here won't get you there.」

另一個讓我印象深刻的是她提到的客戶結構。大家都以為 Honest 是「嬰兒品牌」，但實際上超過一半的客戶根本沒有小孩。這個數字一旦被攤開，整個品牌策略的空間就完全不一樣了。但她也承認，這件事需要反覆講、反覆講、反覆講，因為它太違反直覺了。

毛利率從 29% 到 43.5%，怎麼做到的

Carla 接手時毛利率大約 29%，到 2026 年第一季已經拉到 43.5%，成長了將近兩千個基點。帳上現金也從「不到一季」回到九千零四百萬美金，而且是零負債。

她沒有講太多細節，但從訪談中可以拼湊出幾個關鍵動作：

第一，庫存管理。她開始追蹤「手上庫存天數」這個 KPI，邏輯很簡單：賣的比買的多，現金就會回來。

第二，砍掉非核心產品線。2026 年第一季的營收表面上下滑了快兩成，但扣掉策略性退出的產品線之後，有機營收其實成長了 3.9%。這就是策略聚焦的代價和報酬：短期營收數字不好看，但體質變好了。

第三，關稅應對。Honest 的尿布在墨西哥製造，部分產品在亞洲製造。她組了一個叫「Tariff Tacklers」的跨部門小組，從疫情期間就開始應對不同的關稅政策。

第四，不擁有自己的工廠。這跟傳統 CPG 公司很不一樣。好處是資產輕，壞處是你必須跟代工夥伴的協作和預測做得非常好。

AI 委員會：不是讓大家亂玩，是讓每個部門自己找痛點

最後一塊我想聊的是 Honest 的 AI 導入方式。

Carla 成立了一個 AI 委員會，成員包括她的所有直屬主管，每個主管再從自己部門挑一個對 AI 有熱情的人當「AI 隊長」。委員會定期開會，第一個任務是 Shark Tank 式的：每個部門用公司核准的 AI 工具，解決一個部門內的具體問題，然後回來跟大家分享。

她強調的重點是「不是在那邊亂玩，做一堆貓戴帽子的迷因」，而是要解決一個真實的痛點。

她自己也以身作則。她說她在春假期間花了大量時間深入試用 Gemini 和 Claude，還自己做了好幾個 agentic 的解決方案。現在她跟董事長每兩週的會議，事前的績效摘要、展望和重點議題整理都是 AI 先出初稿。

但同時，Honest 有一條內部政策：盡量不使用 AI 生成的人臉和人體。他們的廣告拍攝還是用真人、真嬰兒、真媽媽，甚至自家員工。品牌叫 Honest，就不能讓消費者看到假臉。

這個平衡我覺得抓得很好。AI 用在後台效率提升，前台面對消費者的部分保持真實。之前在Descript 不是 slop machine那篇也聊過類似的議題：AI 工具的價值不在於取代人，在於讓人把時間花在真正需要人的地方。

一句話收尾

Carla Vernon 做的事情其實沒有哪一件是驚天動地的創新。追蹤 KPI、砍非核心業務、用共同語言統一團隊、對投資人重複重複再重複。但她把這些「大家都知道應該做」的事情，在一個使命驅動、對變革高度敏感的組織裡真的落地了，而且三年內把毛利率拉了將近一千五百個基點。有時候最難的不是想出策略，是讓一群因為相信某件事才聚在一起的人，願意接受「相信的方式需要改變」這件事。

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