一個員工年產一千萬美元 EBITDA：AppLovin CEO Adam Foroughi 的反直覺打法

TL;DR

• AppLovin 市值 $1,600 億，年營收 $54.8 億，核心廣告業務只有 400 人，EBITDA per head（每位員工貢獻的稅息折舊攤銷前獲利）達到 $1,000 萬，這個數字在公開市場找不到第二個
• 2022 年股價跌 92% 是公司轉型的關鍵：Adam 砍掉舊有機器學習系統、重建 Axon 2.0，2023 年四月推出後股價從 $9 一路飆到 $750
• 在三位數成長的同時，他把多數部門裁了四到五成。HR 從 70-80 人砍到 15 人，沒有 CMO、CRO、COO、CHRO，連 PM 部門都不存在
• 不做一對一會議、不做績效考核、不做新人培訓。「真正厲害的人不需要 mentorship」是他的核心信念
• 80% 到 90% 的程式碼是 AI 生成，主要用 Claude Code。但他堅持：token budget 沒對齊 KPI 都是浪費
• 不做天使投資。理由很直白：賣自家股票去買別人的東西，等於在分散自己的注意力
• 對 SaaSpocalypse（SaaS 末日論）的看法：還沒結束。Frontier model（前沿大模型）進步太快，傳統企業 SaaS 的長期成長故事被打回原形

關於這集 Podcast 跟來賓

這集在 2026 年 4 月 27 日剛上線的 20VC，主持人 Harry Stebbings 開場直接給來賓打了一個少見的滿分：「我訪過上千個全球最大公司的 CEO，過去十年裡他絕對排得進我心目中前五名。」這個評價放在 Harry 口中份量不輕。20VC 是矽谷創投圈最具影響力的訪談節目之一，採訪過的對象從 Sequoia、a16z 的合夥人到 Stripe、Klarna、Notion 的創辦人都有，定位是讓最頂的玩家講最內部的話。

來賓 Adam Foroughi 是 AppLovin 的共同創辦人兼 CEO。他在 1980 年出生，家族為了躲兩伊戰爭從伊朗移民美國，UC Berkeley 經濟系畢業後做過衍生性商品交易員，創業前還做過兩家廣告科技公司 LifeStreet Media 跟 Social Hour，2012 年才跟 John Krystynak、Andrew Karam 一起創立 AppLovin。

AppLovin 是一家做手遊廣告平台起家的公司，2021 年 IPO，靠自家研發的 Axon 推薦系統模型在 2023 到 2025 年走出一條矽谷罕見的曲線：股價從 $9 漲到 $750，市值最高摸到 $2,500 億。2025 年總營收 $54.8 億、年增 70%。Adam 在 2023 年領了 $8,340 萬的薪酬，是當年全美第八高薪 CEO，但這個數字背後有個故事，等等會講。

開場的反直覺：成長 100% 還砍掉一半人，這在矽谷怎麼可能？

矽谷過去十年的劇本大家都熟：成長就要擴張，擴張就要招人，招人就要分股票，分股票就要拉估值。

Adam 的劇本剛好反著走。

他說 AppLovin 在 2024 年「大概接近三位數成長」的同時，把大部分部門的人都砍了 40% 到 50%。HR 部門從 70-80 人砍到 15 人。沒有 CMO，沒有 COO，沒有 CRO，沒有 CHRO，連 PM 部門都不存在。整個核心廣告業務只有 400 人，扛起一家市值 $1,600 億的公司大部分的 EBITDA。

他的計算很簡單：每個員工年產 EBITDA 大概 $1,000 萬。要做到這件事，他做了三個矽谷大公司很少做的決定。

決定	多數公司的做法	AppLovin 的做法
技術系統老化	漸進升級，避免影響營收	在最低點直接砍掉重建
組織膨脹	累積中階管理層	砍光流程崗位、留下 doer
人才發展	一對一、培訓、績效面談	不做一對一、不做培訓

第一個決定：用 2022 年的崩盤當作重啟整個技術棧的藉口

2022 年 AppLovin 股價跌掉 92%，從 IPO 後的 $400 億市值掉到不到 $40 億。

「跌 92% 你必須漲 10 倍才回得到原點。」Adam 在訪談裡說，「那一年基本上每天都在流血。」

但他做了一個關鍵判斷。他說當時公司還用著比較早期版本的機器學習，整個推薦系統其實已經跟不上產業前沿的研究。在最低點，他做了一個外人看起來像自殺的決定：把整個現行系統砍掉，重建。

這不是小手術。為了重建，他必須先停掉舊系統的研發，這代表短期內整個產品線會停滯。然後得換掉一批跟舊系統綁很深的工程師，這群人本來是把公司從零帶到 $300 億 IPO 的功臣。最後還要讓所有人相信這個全新方向會成。

「重點是你怎麼對外維持信心，」他說，「股價跌成這樣，連朋友打電話來都是要確認你沒有想跳樓。但只要團隊還有 conviction，路徑還對，就還在賽道上。」

新系統 Axon 2.0 在 2023 年四月上線。從那一刻起，股價從 $9 一路漲到 $750。

我覺得這段最值得學的不是技術判斷，是時機判斷。多數 CEO 在最低點會選擇守住、減損、活下來。Adam 反而選擇在最低點做最大的賭注。他的邏輯是：你已經跌到底，再差也差不到哪去，這時候不重建還等什麼。

公開市場最殘酷的就是它逼你即時面對所有人的判斷，而 Adam 的處理方式是用內部 conviction 對抗外部噪音。這需要極強的心理素質。

第二個決定：把整個公司用 AI 時代的標準重建一次

Adam 講了一個我覺得非常 sharp 的概念：「重建公司的時候，要假裝你今天才創立這家公司，而且擁有今天所有的技術。在這個前提下，公司會長什麼樣？」

他用這個問題去衡量每一個職位、每一個部門。能用 AI 自動化的就裁掉。流程性質太重的部門就砍。中間管理層基本上不存在。

他特別點名 HR：「HR 是必要的，要招人要 fire 人。但我們公司在公開上市後 HR 部門也膨脹起來，引入了一堆我自己都覺得多餘的流程。」

他做的第一件事不是先資遣，是先把那些流程砍掉。流程砍掉之後，那些「負責守住流程的人」自然就沒事做了。

這個邏輯也適用在創意製作。AppLovin 是廣告平台，創意素材的產量需求極高。Adam 賭的是：未來 AI 會把創意製作大幅自動化。即使現在工具還沒完全到位，他選擇先動手調整人力結構，因為他不想留人在「即將死亡的職位」上。

「A players 不希望被夕陽崗位的同事拖累，」他說，「養一批知道自己快被自動化掉的員工，整個公司士氣就壞了。」

這是典型的 Klarna 式打法。我之前在 SaaS 要死了嗎？從 Klarna CEO 砍掉一半員工的故事聊起 寫過 Sebastian Siemiatkowski 把人砍掉一半的邏輯，AppLovin 的版本更激進，因為他們不只砍人還重建技術棧。

第三個決定：不做一對一、不做績效考核、不做培訓

這一段很多 CEO 聽了大概會抖一下。

Adam 直接說：「直接向我匯報的人，我從不做一對一，也不做績效考核。我不喜歡他們做的事情他們會在 Slack 上即時知道。我喜歡的事情他們不需要被告知，他們已經知道我尊重他們，繼續做就好。」

他的核心信念是：真正厲害的人不需要 mentorship，需要 mentorship 才能跑的人本來就不該在這個團隊裡。

公司沒有正規的 onboarding 流程，沒有培訓制度。新人進來要靠好奇心、靠主動問問題、靠自己拼湊出整個業務的全貌。

但他補了一個 AI 時代的解法：因為公司所有溝通都在 Slack 跟視訊會議裡留下完整紀錄，新人可以直接問 Claude：「幫我整理 Adam 過去一季在意的所有議題，跟整理我們最強業務在客戶電話裡的對話模式。」AI 把資深員工腦袋裡的隱性知識撈出來，新人不用再被人手動帶。

這套邏輯我自己其實只認同一半。沒有 mentorship 的代價是：能適應這套文化的人會跑很快，不能適應的會被淘汰。對追求速度的公司來說合理，但對需要 onboard 大量資淺人才的公司就不行。AppLovin 走的是極端路線，所以可以這樣搞。

AI 編程的真實狀態：80-90% 的程式碼是 AI 寫的，但這不是重點

被問到工程師生產力，Adam 說 AppLovin 的程式碼有 80-90% 是 AI 生成的，遠高於 Databricks 公開的 50%。

但他馬上補一句：「這個數字其實沒意義，如果你只追求 token 用量百分比，最後就是一堆 AI slop。」

他用的工具組合也很值得一看。多數工程師主用 Claude Code，部分用 Codex，Cursor 在他們公司用得反而少。這跟我之前在 Codex、Claude Code、Cursor：AI Coding Agent 的三座燈塔，誰會活到最後？ 整理的觀察一致：Claude Code 在企業端把零設定打成自己的優勢，Cursor 反而被擠到比較邊緣的位置。

Adam 還給了一個我覺得特別重要的概念：token budgeting 是個錯誤的命題。

如果公司只給工程師發 token 預算然後做排行榜，結果就是大家用力刷 token 用量，但業務 KPI 沒對齊，等於把預算燒在製造垃圾上。對的做法是先想清楚「我要優化的 KPI 是什麼」，然後判斷「這次 token 投入有沒有對應的營收成長」。

他舉自家例子：每次模型更新都能直接看到準確度數字變化、跟營收同步反應。所以工程師很清楚自己在優化什麼，AI agent 也能跟著對齊。

「現在很多公司其實還沒搞清楚自己要 optimize 什麼，」他說，「就先丟一堆 token 預算下去看看，這跟過去十五年矽谷瘋狂招人、累積一堆中階員工是一樣的邏輯。」

這個比較我覺得很到位。Token quota 跟 hiring quota 沒有本質差別，都是用投入指標當管理工具，最後都會在公司效率上付出代價。

SaaSpocalypse 的看法：還沒結束

被問到 SaaS 估值崩盤是不是公平，Adam 的答案很直接：公平，而且還沒結束。

他的邏輯有兩層。第一層是 terminal value（公司長期穩態價值）變得非常難算。Frontier model 每個月都在迭代，傳統企業 SaaS 公司三年後的成長故事很難讓人 buy in。當投資人看不到清楚的成長路徑，估值就會被打下去。

第二層是 SBC（股票薪酬，Stock-Based Compensation）的負面循環。一家公司本來每年發 3% 股本當薪酬，市值跌 66% 之後這個比例就變 10%。被稀釋的速度快到你根本止不住，公司會被困在「人才留不住、估值再下殺」的下行螺旋。

「我不覺得這些 SaaS 公司會完全消失，」他說，「公司一旦把軟體 embed 進去通常不會換。但成長機會大概都不見了。public market 投資人只願意賭未來會比現在更好的故事。」

這個觀察跟我之前在 SaaSpocalypse 來了，但不是所有軟體公司都會死 裡寫的「並非全部會死，但成長故事破裂」是同一條線。差別是 Adam 站在實作 CEO 的角度，看得更具體。

那次「不買 float、買特定股東」的回購：賺了大概公司三分之一的市值

2022 年崩盤後 AppLovin 做了一次很特別的回購操作。

多數公司回購是直接在公開市場買 float（公開流通股），每個股東等比例賣回給公司。Adam 沒這樣做。他直接去找那些「IPO 前就在 cap table（股權結構表）上、現在急著套現」的私募舊股東，跟他們協商回購。

「我們的 cap table 在 IPO 時候沒抓到藍籌投資人，」他說，「所以幾乎整個 cap table 都是潛在賣方。直接去公開市場跟他們搶買單沒意義，不如直接點，我跟你買，你拿錢走。」

這次回購把那些必然要賣的潛在賣方一次清掉，後面業務開始加速時，市場上沒人在拋售，估值就快速回升。

「這次回購大概貢獻了今天市值的三分之一，」他說，「以今天 $1,500 億算，差不多 $500 億。」

但他也提醒，這種特殊操作不是常態。一般公司去公開市場買 float 通常都不是好賭注。原因是 CEO 很容易覺得自己便宜，但市場其實一直在告訴你：你就值這個價。Wix 最近那個大型回購之後股價又跌 25%，就是經典案例。

個人面：他犧牲了什麼

訪談最後一段我覺得最有人味。

Harry 問 Adam 對自己的犧牲有沒有後悔過。Adam 答：「2022 年那段低潮，我意識到兩件事正在反噬我。第一是健康，每天八杯咖啡、頭髮掉、體力崩潰。我意識到我簽了一張要當 CEO 撐 10、20 年的合約，沒有健康我撐不下去。第二是我對小孩的關注。」

他形容自己「在每一段關係裡都不是真的 present」。腦子永遠在工作上，跟家人吃飯時手機不離手，看著小孩但心思在公司。

他做的調整也很 hacky。他沒有承諾「每天陪小孩兩小時」這種他知道做不到的事，而是給自己一個更小的目標：每次 10 分鐘，但這 10 分鐘 100% present。

他還開始學衝浪。理由：必須把手機放下，必須完全 disconnect，腦子才能休息。

這段我看完蠻有感的。創業裡面這個 trade-off 是繞不開的，越誠實看待越好。Adam 說了一句我覺得最真的話：「人類能在生活每個面向都做到頂尖嗎？我覺得很難。我自己也還在學。」

寫在最後

這集 podcast 帶給我的最大啟發是：當你以為矽谷的劇本只有「擴張、招人、發股票」這一套的時候，AppLovin 用 $1,600 億市值告訴你還有另一條路。

這條路的代價是極端的紀律：對組織紀律、對技術判斷、對個人時間配置。但結果就是 EBITDA per head 達到產業裡找不到第二個的水平。

當然這套打法不是每個 CEO 都能複製。它需要一個具體業務有清楚的 KPI、一個願意被砍的組織、跟一個能扛 92% 跌幅還不動搖的 CEO。多數公司缺一不可。

但 Adam 講的一句話我覺得每個創辦人都該記住：「Founder mode 是矽谷過去十年膨脹過頭的反向矯正。一旦你把組織瘦回去、剩下的全是真正的 doer，這時候還在 micromanage，那你在幹嘛？」

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