Anthropic 把 CRO 薪酬炸到一億美金：兩個經歷過 Snowflake 的老兵說這是泡沫
TL;DR
- Anthropic 給 CRO 開出一億美金的薪酬包，整個企業軟體圈被迫跟價，這就是泡沫
- 不要從 Salesforce、ServiceNow 挖業務，他們從沒開過新客戶，只是在收訂單
- Forward Deployed Engineer 聽起來很潮，本質上是 glorified 專業服務人員，在幫產品做不到的事情打補丁
- Per-seat 定價在 AI 時代已死，consumption model 是新標準，但業務薪酬結構要重新設計才搭得上
- 銷售組織健康的年流動率是 25%，每季要砍掉 bottom 2.5%，這不是冷血，這是讓 A player 想留下來
- 退場通路在收縮，IPO 跟 PE buyout 都變難，tender offer 已經寫進新一代 CRO 的合約條款
節目背景
20VC 是 Harry Stebbings 主持的創投訪談節目，這集屬於 20Sales 系列，專門找頂尖銷售領導人來聊建組織、配薪酬、跟客戶搏鬥這些業務最前線的事。這次的兩位來賓是 Chad Peets 跟 Chris Degnan。
Chad Peets 是過去十年最強的銷售招募人之一，做過 Sutter Hill Ventures 的合夥人，一手把 Snowflake、Lacework、Sigma、Clumio 這些公司的銷售團隊從零搭起來。Chris Degnan 則是 Snowflake 的第一號業務員，後來當了十一年 CRO，把營收從零做到超過 40 億美金 ARR，二○二五年三月正式退休。
這集是兩人宣布合作之後第一次公開對談，整段對話都是在「Chris 退休後重新出山、Chad 把他拉進來一起做下一檔基金」的脈絡下進行的，所以講得特別不修飾。
一億美金的 CRO，是 Anthropic 自己打出來的
訪談一開場 Chad 就丟了一句重話：「我認識的 CRO 已經有人拿到一億美金的薪酬包了。」
這個數字不是亂喊的。背景是 Anthropic 估值在二○二六年五月被傳出衝到八千億美金、二級市場推到一兆，公司端的現金多到一個沒有邊界的程度。為了跑快，他們對銷售人員開的價碼是市場行情的兩到三倍，一個普通業務代表的股票部分就能開到一百二十萬美金。Chad 的話講得更直接：「我如果在那邊當招募，會跟每個候選人說，把現在這個一百二十萬乘以十倍，四年後你就有六百萬美金。」
這個邏輯沒錯，但問題是它對整個產業是毒藥。傳統 SaaS 公司本來給銷售開到 OTE 四十萬就是 top of market，現在 Anthropic 把基準翻了一倍以上，所有 series B、C 的公司都被迫跟。我之前在Klarna CEO 砍掉一半員工的故事裡聊過 SaaS 估值崩塌的另一面，但這集 Chris 的觀察更貼近銷售現場：當你做不到負責任的薪酬規劃，A player 留不下，B player 不開心，整個組織就會慢慢爛掉。
Chad 的反擊角度也滿值得記下來。他說，如果你是有企圖心的銷售，去 Anthropic 確實可以賺到很多錢，但學不到怎麼當一個好業務。因為他們是 group quota，最強的人跟最爛的人領一樣的錢，而且大部分工作是接訂單而不是開新客戶。「Anthropic 真的在乎銷售組織好不好嗎？嘴上會說在乎，但實際上他們不需要。」
這話有點酸，但放在歷史脈絡裡是合理的。Salesforce、ServiceNow 在自己最強的那幾年，做的也是同樣的事。
為什麼 Chad 不從 Salesforce 挖業務
這集最戳到我的一段，是 Chad 直接點名 Salesforce 跟 ServiceNow 的業務基本上不能用。
他的邏輯是：Salesforce 已經是 CRM 的壟斷者，市場上幾乎沒有公司不是它的客戶，所以那邊的業務根本沒有 pipeline generation 的肌肉。「你跟一個 Salesforce 業務聊，他說『我簽下了 Wells Fargo』。沒有，你沒簽下，Wells Fargo 是十年的老客戶。你頂多在做續約。」
ServiceNow 也是同樣道理，加上他們大多是通路驅動，業務真正在前線開新單的比例很低。
那 Chad 真正在找什麼人？「我想找的是在沒人聽過的公司、賣著比競品爛的產品、還能贏單的人。那種叫做 grit。」這個觀點跟我之前在Clay 銷售長 Becca Lindquist那篇講的「丟一段 feedback 看反應」是同一個邏輯。履歷亮不亮不是重點，是這個人在沒有品牌加持的情況下，能不能用嘴巴跟腳把客戶搬回來。
他也補了一個有趣的觀察：他從來不在乎候選人之前是不是賣同一個產業的東西。「重點是這個人是在哪個品質的銷售組織裡被訓練出來的。MongoDB、Wiz 出來的人，不管產業，我都願意賭一下。」
Forward Deployed Engineer 是個 glorified 專業服務人員
最近 FDE（Forward Deployed Engineer，駐場工程師）這個詞被 Palantir、OpenAI、Scale 一票公司炒得很熱。Harry 問 Chad 怎麼看，他回得一點都不客氣：「FDE 就是把專業服務人員包裝得比較好聽的版本。如果你是真正厲害的工程師，你不會想當 FDE，你會想做核心產品。」
他的論點有兩層。第一，很多 FDE 其實是在用工程師的時間，幫產品做它本來該做但做不到的事情，這在短期會讓客戶很滿意，但長期等於在每個客戶現場種下一坨技術債。第二，這些 FDE 寫出來的東西很多不會回到核心產品，等於客戶自己得幫忙養一條客製化分支。
這個觀察對應到企業端的真實情況。我自己看 Palantir、Scale 這類公司的時候也一直在問同一個問題：他們的 gross margin 結構到底有沒有辦法撐到 SaaS 該有的水準？Chad 的講法基本上是在說，FDE 模式只有在客戶單價夠高的時候才合理，不然就是用工程師的時間補產品的洞。
Quota 設高還是設低，是兩種破產方式
這段我覺得是整集最值得做筆記的部分。Chad 講了兩種設配額的失敗模式：
設太低的話，公司一年會多付出一倍以上的佣金，但至少業務開心、留得住人，財務可以承受一年的痛。
設太高的話，整個 A player 業務組會走光。「A player 不會被 B player 取代，因為他們互相認識，A player 一走，其他 A player 就知道這裡待不得，三個月內整個組織就會被 B player 接管。」
這個觀點背後是一個冷酷的數學：A player 之間有強連結，他們會交換情報。一個錯誤的薪酬設計，會在六個月內把你最值錢的銷售資產全部洗掉。
Chad 還補了一個我之前沒看過的條款設計叫 windfall clause（鉅額交易條款）。意思是合約裡寫明：如果業務真的撈到一個三千萬美金的單子，公司有權重新坐下來談這筆佣金的計算方式。「你可能還是會拿到兩百萬美金，但你拿不到五百萬。」Chris 在 Snowflake 的時候，這個條款動用過五次。
如果你是創辦人在設定二○二六年下半年的銷售薪酬制度，這條款值得抄進去。
Per-seat 已死，但 consumption 也要小心被 CFO 玩
Chris 在 Snowflake 把 consumption model（按用量計費）做成業界標準，他這集對 per-seat 定價的論點很直接：「每家還在按人頭收費的 SaaS 公司，現在都在內部討論要怎麼導入 consumption。因為當客戶用 AI 把員工人數壓下來的時候，你的營收會跟著縮水。」
這跟我之前在SaaSpocalypse 軟體股大跌的市場訊號那篇講的 seat compression 是同一件事。差別是這集講到了更深的一層：consumption model 對銷售薪酬結構是個大挑戰。
傳統 SaaS 業務簽完單就走人，consumption model 沒辦法這樣。Chris 的設計是把銷售薪酬大部分綁在「簽約金額」，但要留一部分綁在「實際用量」，否則業務會把客戶的承諾額灌得很大，結果客戶根本沒在用，半年後續約就毀了。這也是為什麼他堅持要 booked contract 而不是 monthly recurring：「沒有簽約就沒有護城河，競爭對手出個更好的 feature，客戶下個月就跑了。」
Jason Lemkin 在另一集說過「多年合約不過是延遲的流失」，Chris 直接回嗆：「這是典型 VC 的講法。」他的看法是：合約讓你在客戶想跑的時候有時間做點什麼，這就是合約存在的最大價值。
每季砍掉 2.5%，這不是冷血是文化
Harry 問起該怎麼管不到位的業務組，Chris 講了一個被 Frank Slootman 訓出來的紀律：每年銷售組織健康的流動率是 25%，其中十趴是被開除的 bottom performers。
「每季要砍 2.5%。Performance management 不是一年做一次的事，是每季都要做。」
我以前覺得這種說法很美式、很冷酷，但 Chris 補了一個觀察我覺得有道理：「A player 真的喜歡看到你開除 bottom player，因為這代表你在乎績效，他們才覺得自己留在這個組織是有意義的。」這也是為什麼我去年訪過幾個矽谷 senior 業務，他們會主動跟你抱怨「我們公司根本不開除人，待著沒意思」。
對應到台灣的中小企業文化，這個邏輯不能直接照搬，但底層的洞察值得學：你對 bottom performer 的容忍度，會變成你對 top performer 的懲罰。
退場通路萎縮，是這集最被低估的觀察
訪談的後半段 Chris 講了一段我覺得最值得記住的話：「公開市場基本上已經死了。你帶著兩三億美金 ARR 也上不去，現在連十億 ARR 都沒人有興趣。Thoma Bravo 的兩個 take-private 沒了，Anthropic、OpenAI 這種大買家又只買特定東西，那退場通路在哪裡？」
這個情況的解法現在已經開始出現：tender offer（員工股權出售）變成新一代 CRO 合約裡的標準條款。Chris 說他從來沒看過五年前有人在合約裡寫「我每年有權出售百分之二十的股票」，但現在這個條款已經是 CRO 的基本要求。
這對員工是好事，對公司是負擔，對整體市場是個尷尬的訊號：當你的員工流動性只能靠你自己每年安排一次 tender offer 來達成，這代表公開市場真的不在了。
給創辦人的幾個帶得走的判斷
整集聽完，我自己會收進筆記本的有這幾條：
第一，二○二六年的 sales hiring 要去看那些非主流公司出來的人。MongoDB、Wiz、Snowflake 系出來的還可以，Salesforce 跟 ServiceNow 出來的要做更深的 reference check。
第二，windfall clause 要寫進你的銷售薪酬合約。AI 時代的單筆交易金額分布是極端的，沒有這個條款，你的下一個三千萬美金大單會直接毀掉你的薪酬池。
第三，per-seat 定價如果還沒切到 consumption，要開始規劃過渡方案。但要記得把薪酬綁到實際用量，不要只綁簽約金額。
第四，退場通路在收縮，跟你的早期員工要老實討論流動性的安排。tender offer 可能會變成你二○二六到二○二八年募資的隱性成本。
最後一個觀察是我聽完最大的體感：Chad 跟 Chris 這兩個從九○年代就在做企業銷售的人，到現在還在公開承認「市場變了，我以前的判斷可能要修正」。Chris 說一年前他絕對不會建議公司一上來就同時開歐洲跟 APJ，現在他閉嘴讓客戶去衝。這種「在自己最擅長的領域還願意承認自己可能錯」的姿態，可能才是 senior 才有的特權。
如果你正在建銷售組織、或剛好被 Anthropic 那種薪酬包震撼到，這集值得花時間聽一次完整版。更多這類產業觀察跟訪談筆記都會發在 wilsonhuang.xyz，想看完整系列的可以訂閱追蹤。
Sources:
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