「你做得很好，所以我要把你的工作切一半」：一個陸戰隊軍官在 Facebook 學到的領導課
TL;DR
- 年輕的時候以為領導就是裝出自信、什麼都有答案，Don Faul 花了十五年才學到真正的領導是承認自己不知道，然後把人聚起來一起找答案
- 大家以為軍隊是「我下令你照做」，實際上陸戰隊高度依賴去中心化決策，因為五六個人深入敵後幾百英里，通訊隨時會斷，你只能靠他們自己判斷
- Leaders Eat Last 這句話出自美國海軍陸戰隊，Mattis 將軍當年是一星將軍，卻會蹲在散兵坑裡跟十九歲的二等兵聊他的人生
- Naval Academy 只准新生講四句話，其中一句是「No excuse, sir」，不找藉口這件事是可以被訓練出來的
- Sheryl Sandberg 把他的職位切一半，當下他覺得是羞辱，一兩年後回頭看，他發現自己原本以為八分的團隊其實只有三四分
- 高壓環境不會讓你變成英雄，它會讓你更容易變成最糟的那個版本的自己
- 他職涯中最後悔的決定，全部都是「當下缺乏道德勇氣」的那幾次
這集在 2026 年 7 月 28 日播出的 WorkLife，主持人已經不是 Adam Grant 了。從今年四月底開始，這個節目換成 Molly Graham 主持，她是矽谷的 company builder，早年在 Facebook 待過，後來也在 Google 待過一段時間，現在主要在幫創辦人做組織建設的顧問工作。節目定位從 Adam Grant 的組織心理學研究，轉成比較貼身的職涯對談，聊的是「怎麼在職場裡活下來又不把自己搞丟」。
這集的來賓是 Don Faul。他從美國海軍官校（United States Naval Academy）畢業，接著在海軍陸戰隊當了近六年軍官，帶過機械化步兵排，後來調到 First Force Reconnaissance Company，這是陸戰隊裡最菁英的偵察單位之一，任務範圍從深入敵後蒐集情報到人質救援都有。2001 年打阿富汗、2003 年打伊拉克他都在現場。退伍後念了 Stanford MBA，然後一路做過 Google 的線上業務營運、Facebook 的全球線上營運副總、Pinterest 的營運主管，2022 年起擔任 CrossFit 的 CEO。
Molly 說她跟 Don 是在 Facebook 時期認識的，當時 Don 在公司內部有個名號：那個所有人都想去他底下工作的主管。
十五年才學會的一件事
Molly 一開場就問了一個很直接的問題：大家想像中的好領導者是什麼樣子？通常答案都是自信、果斷、什麼都有把握。
Don 說，那正是他年輕時以為自己必須變成的樣子。而且那時候他心裡完全沒底，就會面臨一個經典的抉擇：要不要裝？那個 fake it till you make it 的老套路，明明心裡沒有信心也要投射出信心。
他說他大概花了十五年才真正把另一件事內化：好的領導往往是關於「理解不確定性」。是謙遜，是承認自己作為領導者不可能永遠有答案。真正厲害的人懂得在沒有答案的時候，還能鼓舞人心、還能投射出信心，然後創造出一個環境把大家聚起來，一起走到答案那裡。
這聽起來像雞湯，但他馬上就用後面的故事把它打實了。
9/11 那晚，他在澳洲的一間愛爾蘭酒吧
2001 年 8 月，他二十三四歲，剛升上中尉，帶三十個陸戰隊員和四台裝甲車出海。那趟本來是標準的六個月巡航：看看世界、跑幾個港口、做點訓練、回家。
9 月 11 日那天，他們剛跟澳洲陸軍在達爾文完成一週的聯合演習，是離開聖地牙哥四十五天以來的第一個休假日。一群人在酒吧裡，喝得差不多了，晚上十點看著電視上的畫面。
他說那一刻大家都知道，這趟任務性質變了。
隔天早上七八點就要開船，三千個陸戰隊員散落在整個達爾文市，得一個一個找回來。少數幾個沒找到的，後來才追上。當時資訊極度混亂，他還記得有人說「聽說我們對伊朗宣戰了」，後來當然證明是假的。
真正讓他學到東西的是後來到了坎達哈。他們從巴基斯坦南岸飛進阿富汗中部的一個小機場，接著拿下坎達哈國際機場當作基地。中間有人受傷，他發現自己被那股情緒、恐懼跟悲傷影響得很深。
然後他抬頭看了一圈，發現每一個陸戰隊員都在看著他。
「不只是我說什麼，而是我怎麼出現。我投射出什麼，他們就吸收什麼。」
這件事他後來在職涯裡驗證了無數次。人們看領導者不只是為了拿到明確的指令，他們同時在讀你的狀態，然後那個狀態會像空氣一樣散到整個組織裡。你今天早上會議上眉頭皺得比較緊，中午團隊的 Slack 就會安靜下來，這種事每個帶過人的人都經歷過。
一星將軍蹲在散兵坑裡
那次任務的指揮官是 Mattis 將軍，就是後來當到美國國防部長的那位。當時他是一星准將。
Don 說他這輩子沒見過比 Mattis 更全方位的領導者，但真正讓他記到現在的是一個很小的畫面。
他自己晚上會巡線，確認站哨的弟兄有沒有醒著、有沒有專心。有幾次他巡到一半，會看到 Mattis 這個一星將軍坐在散兵坑裡，跟一個十九歲的二等兵聊天，問他的人生、問他過得怎麼樣、問他缺什麼。
「那對那些陸戰隊員的影響非常深，我一輩子不會忘記。」
他說陸戰隊裡一直在講 servant leadership（僕人式領導，領導者的工作是支持和服務下屬）。年輕的時候他以為是反過來的，以為底下的人是來服務他的。
Simon Sinek 有本書叫《Leaders Eat Last》，那句話本身就是從陸戰隊來的。Don 二十一歲當少尉的時候就學到了，開飯的時候軍官最後才吃。這種儀式很微妙，但它每天都在重複同一句話：這件事不是關於你。
軍隊最大的誤會
Molly 提了一個大家都有的印象：軍隊的領導風格就是命令式的，我下令你照做，不准問問題。
Don 說這是他遇過最常見的誤解。他還記得早年在 Google 跟一位資深主管開會，對方對他說：「嘿，這裡不是海軍陸戰隊，我們不會直接叫人做什麼。」他心裡想的是，陸戰隊也不是那樣運作的啊。
原因很實際。以 Force Reconnaissance 為例，他們會派出五六個人的小隊，深入敵方領土幾百英里，通訊頻率很低，有時候還不可靠。這些人必須自己做決定。
所以整套訓練跟文化要達成的目標只有一個：讓每個人清楚知道「成功長什麼樣子」，然後放手讓他們自己判斷怎麼達成。
當然還是有必須當場拍板的時候，沒時間開工作坊蒐集所有人的意見。但他說那建立在信任上，他的弟兄知道，一旦他說「現在要下判斷」，大家就會排好隊執行。平常不這樣，戰時才這樣。
這件事拿到公司裡也一樣。你不可能一邊要求團隊自主，一邊每個決定都要跑到你桌上簽名。前陣子整理過 Molly Graham 自己那集 FAQ，裡面講的「disagree and let's see」也是同一種邏輯：把爭議變成實驗，而不是變成誰贏誰輸。
「No excuse, sir」
海軍官校的新生叫 plebe，制度上明確告訴你：你在這裡沒有任何權利，你來這裡是被重建的。
被學長姊或教官問話的時候，你只能回四句：
| 回答 | 意思 |
|---|---|
| Yes, sir / ma'am | 是 |
| No, sir / ma'am | 不是 |
| I'll find out, sir | 我會去查清楚 |
| No excuse, sir | 沒有藉口 |
Don 說這套東西威力很大，因為你會很快發現，過去你人生中大部分事情沒做好的時候，你都在找藉口。軍隊教你的是那句老話：找到方法，或者創造一個出來。
他退伍後去 Google 面試，看著那些職缺條件寫「五到七年消費性科技經驗」，覺得自己一個都不符合。進去之後很多專案他也不知道怎麼做，但他說那時候心裡的想法是：我不會，但我不放棄，我會想辦法把它做完。
後來他做招募，發現這個特質比領域專業重要太多。專業可以學，那種對把事情做完的內建執念學不來。
Molly 說她一直以為這種特質是天生的或家庭教出來的，聽 Don 講才發現原來可以被訓練。她笑說她試著教小孩「No excuse」，目前進展非常不順利。
Sheryl 說：你做得很好，我要把你的工作切一半
這段是整集最痛的。
Don 剛到 Facebook 向 Sheryl Sandberg 報到大概一個月，第一次 1:1，Sheryl 就跟他說：「我很高興你來，但我之後會 level 你。」他當下反應是，什麼叫 level？
意思是：我之後會招一個比你更資深、更有能力的人壓在你上面。
他說當下他其實理解，也接受。結果 Sheryl 兩年沒動，反而一直把他的權責範圍放大，從使用者支援做到開發者、廣告主、風控跟支付，團隊從四五十人長到六七百人。
然後在 2010 年左右的某次週會 1:1，Sheryl 跟他說：你做得很好，我要把你的角色一分為二，我要另外招一個人。
Don 說這兩句話擺在一起，怎麼看都對不上。
Sheryl 的解釋是：你做得很好，但公司成長的速度超過了你 scale 的速度。這不是在貶低你，我們會因此變得更好，你也會因此變得更好。
他的實際感受是：這根本是打在肚子上的一拳。「我當時就覺得，這顯然是退步，我顯然失敗了。」Sheryl 跟他說「你會因為這件事變得更好，你會發現這給了你專注的能力」，他心裡的 OS 是：這都是屁話，這就是你對一個剛被降級的人會講的話，拜託不要說了。
有意思的是後面。
如果你那時候問他團隊狀況如何，他會說當然不完美，但大概八分吧，我們做得挺好。
一兩年後回頭看，他說實際上大概只有三到四分。
新來的那個人很強，兩個人變成很好的搭檔，他從對方身上學了一堆。而他終於有時間專注在自己還帶著的那幾個團隊上，那段時間讓他成長最多。他現在的判斷是：那對他個人職涯是最好的事，對 Facebook 更明顯是最好的事。
Molly 提到自己講過的「giving up your Legos」（把你手上的樂高交出去），Don 接了一句我覺得最狠的：這是對你謙遜程度最真實的測驗，因為你要能吞下去，然後隔天照樣出現說「好，我們繼續幹活」。
這件事跟之前整理過的 TED 掌門人 Chris Anderson 的放手哲學是同一件事的兩個角度：一個是主動送出去，一個是被動被拿走。被動的那種痛得多，但結局往往一樣。
至於別人來問他「我剛被切一半，我該怎麼辦」，他的建議很實際：
- 先講自己的故事，讓對方知道這件事很多人都遇過，把它正常化
- 承認你可以選擇自憐，但那對你完全沒幫助（他自己自憐過，沒用）
- 給自己空間把情緒走完
- 然後你有一個決定要做：你可以把它做成職涯裡的正向一步，你也可以走人。但不要在情緒當下決定
他說他看過最多人犯的錯，就是在那個當下做出情緒性的決定，然後結局對自己更糟。
道德勇氣是最稀缺的東西
在 Facebook 的時候，Don 的團隊負責內容政策跟內容審核。這件事有多難不用多說，他們既要訂政策也要執行政策，而且政策必須能在全世界、由幾萬個人、以前所未有的規模被一致執行。
他們的原則起點是：大致以言論自由為基礎，你在街角能講的話，就是政策的起點，同時尊重各地法律。但真正的地獄在邊緣案例。有人貼一個關於女性的極度冒犯的笑話，明顯是諷刺、明顯是玩笑，但真的傷到人了。你怎麼辦？
壓力大到什麼程度？他說有國家元首親自寫信進來，家人被特定內容針對，暗示如果沒有令人滿意的處理，就會對公司採取行動。
「有些情境下，我認為對的做法，對 Facebook 的生意是壞結果。」
他沒有把自己講成英雄，反而說了好幾次「我不會宣稱我永遠是對的」「我有些地方是錯的、是天真的」「我當時的溝通跟框架做得很差，沒有拉到適當的策略層級去談」。但他的判斷是：我可以做那個容易的決定，讓這則新聞消失，然後在未來製造一堆問題。
Molly 補了一句我覺得很值得抄下來的話：你去定義仇恨言論給我看。你精確地定義它。沒在裡面待過的人，很容易從外面站著評判。
Don 說他自己也會這樣，看到新聞第一反應就是「這些人就是懦夫」。但實務上很少有黑白分明的，大部分時候你面前是兩條都很糟的路，而且資訊嚴重不足。
然後他講了整集我覺得最重的一段：
我回頭看職涯中那些我缺乏道德勇氣的決定，那些是我人生跟職涯裡最後悔的事，沒有之一。
他說公司需要更多這個，社會需要更多這個，但它供給極度稀少。因為做那件沒有代價的事，永遠比較容易。
高壓不會讓你變英雄
最後這段是我覺得最反直覺的。
2003 年在伊拉克，他當時的直屬上司跟他有嚴重的價值觀跟戰術判斷分歧，整個單位的文化被搞得很差，他的弟兄在生氣，他的同級軍官也在生氣。
而 Don 的反應是：他把挫折帶進了自己的領導方式裡。他把責任全部推給那個人、對他生氣、開始為了原則而跟他對幹，而且當別人抱怨的時候，他會跟著加油添醋。他說那很容易，順著抱怨走下去太舒服了。
然後某一刻他突然羞愧起來，心裡冒出一句話：你在幹嘛？你正在把情況搞得更糟。
「我的自我，還有那時候我的不成熟，讓我把主導權交了出去。」
他最後的結論是：我跟這個人的衝突是我的現實的一部分，但我怎麼出現在這件事裡，是我可以選的。我可以選擇小心眼地跟他鬥，也可以選擇管理情緒，然後想清楚在這種不對盤的前提下，我要怎麼出現才能對我的單位、對任務、對我的弟兄產生最好的結果。
Molly 說 Don 讓她把一件她一直說不清楚的事講明白了：高壓跟高風險不會讓你變成更好的人，它反而給了你更多機會變成最糟的自己。
Don 同意，並且給了一個很實際的做法。他說最有用的東西其實就是「覺察」跟「時間」兩個。他知道自己有哪些觸發點會讓情緒從零跳到十。所以當會議變熱、當他感覺到自己開始有情緒，那個感覺本身就是煞車訊號。
「大部分時候，你根本不需要當場說那句話、不需要當場做那個決定。你有時間跟空間。」
我自己讀到這裡最有感的是，這跟大家想像的「高手是情緒穩定的人」不太一樣。Don 不是沒情緒，他是知道自己會被什麼點燃，然後在點燃的當下先把手放開三十秒。這個東西練起來的成本很低，但幾乎沒有人真的在練。
順帶一提，「公司成長的速度超過你 scale 的速度」這句話在 AI 時代只會更常聽到。組織壓扁、AI 把中層的協調工作吃掉一大塊，過去五年才會發生一次的「你的工作被切一半」，接下來可能三年就來一次。到時候你會不會做出情緒性的決定，比你當下有多委屈重要得多。
如果這些主題你也在想，我的部落格 wilsonhuang.xyz 會持續整理這類 podcast 筆記跟產業觀察，歡迎訂閱。
Sources:
推薦閱讀
喜歡這篇文章嗎？
訂閱電子報，每週收到精選技術文章與產業洞察，直送你的信箱。
💌 隨時可以取消訂閱，不會收到垃圾郵件