美國一年燒掉 8700 億美金在爛會議上：Kayak 創辦人 Paul English 的開會手術刀

TL;DR

• 美國人約三成的工作時間花在開會，超過一半的人覺得超過一半的會議是在浪費生命，換算下來一年燒掉約 8700 億美金，差不多是美國 GDP 的百分之六。
• 開會爛掉的根本原因很簡單：沒人教過你怎麼開會，而且排一場會太容易了，點兩下滑鼠就送出。
• 好會議只有兩個目的：快速做出好決定，順便讓在場的人關係變更好。做不到這兩件事的會，就該變成一封 email。
• 設計會議的人要把超過十個人的大會議當成警訊，發明東西最好是兩三個人,十個人擠一間房只會多出一堆能說「不」的人。
• 給管理者的功課：每個月拿出行事曆做一次「會議手術」,把每週會改成每月會,把站立報告改成共享文件,把沒在貢獻的人請出房間。

先認識一下這集的主角

這集六月九日上線的 HBR IdeaCast，是哈佛商業評論的招牌 podcast，由總編輯 Adi Ignatius 跟資深編輯 Alison Beard 主持，專門把管理學的硬知識翻成能聽的對話。這集主題大家都有切身之痛：開會。

來賓 Paul English 是旅遊搜尋引擎 Kayak 的共同創辦人，後來把公司以二十億美金賣給 Priceline（就是現在的 Booking.com）。他連續創辦並賣掉六家公司，是那種「工程師出身但帶設計團隊」的少數人。他剛出了一本書叫《The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better》，五月底上市，整本書就是他對「開爛會」這件事的宣戰書。順帶一提，他現在又跟當年 Kayak 的老搭檔 Steve Hafner 重新組隊，在幫 Booking Holdings 做一個 AI 旅遊新創 Lola，所以這集裡他講的很多東西，都是他現在每天還在實踐的。

8700 億這個數字，先讓它沉澱一下

主持人 Alison 一開場就承認自己會「不惜一切代價」躲掉會議，理由很簡單：大部分會議裡，人花在「講」的時間遠多於「決定」或「執行」。

Paul 把帳算給你看。美國人約三成工作時間在開會,survey 裡普遍覺得一半的會是爛的。一週六小時的爛會,平均時薪三十美金,乘上全美勞動力,答案是一年約 8700 億美金,大概是美國 GDP 的百分之六。如果你有一間一千人的公司,光是這些人坐在爛會議裡的薪水,一年就燒掉接近一千萬美金。

但 Paul 說薪水還不是最慘的。最慘的是它會打掉士氣。他講了一個很傳神的例子：有個記者跟他說，每次收到會議邀請寫著「現場供應免費 pizza」，他就會嘆氣，心想「天啊，如果他們得用 pizza 來賄賂我，這場會一定很可怕。」

這句話我看了笑出來，因為太精準了。用食物收買出席率，本身就是一種「我知道這場會很難熬」的自白。

為什麼明明知道爛，會議還是一直長回來？

主持人問了一個好問題：很多公司都試過「無會議週五」「沒議程不開會」「站著開會」，但這些招數最後都失效，會議像野草一樣長回來。為什麼？

Paul 給的第一個答案很反直覺：因為排一場會太簡單了。點兩下就有一場會。他半開玩笑地說，他希望 Google Calendar 把排會這件事做得難一點，「想像一下，如果你每次要排超過十個人的會，都得先輸入信用卡號。」這個比喻很 Paul，把「排會」變成一件有成本、會痛的事，人自然會三思。

第二個答案更扎心：很多中階主管以為自己的工作「就是」開會。把一堆人約進一間房，他會有種「我在做事」的踏實感，看，我把這麼多人聚起來了。但這種踏實感是假的。Paul 提到 Shopify 的 Toby Lütke 曾經拿斧頭砍掉大家行事曆上的會議，隨機刪一刪，看看會發生什麼，看人會不會發現、會不會不好意思重新排回來。關於 Lütke 怎麼想公司效率這件事，我之前在Tobi Lütke 上 20VC：AI 是大裁員的代罪羔羊有寫過,他對「人少但生產力放大」的偏執是一脈相承的。

還有一個更狠的例子：Airbnb 的 CTO Nate，如果上線發現這場會沒有議程，他不會客氣地說「那我們之後再約」，他直接掛掉 Zoom。Paul 說，這需要有遠見的領導者才做得出來,因為他真的相信「人需要時間做自己的工作」,寫作、研究、設計、銷售、客服,你把他們塞進越多會,他們能產出的東西就越少。

Kayak 把開會變成競爭優勢

接下來是這集最值得抄的部分。Paul 說當年別人問他「為什麼 Kayak 能用這麼少的人做出這麼多營收」，他的答案除了「請到很強的人」之外，第二個就是「我們開會的方式」。

他承認自己早年是個「瘋子」。Kayak 辦公室的會議室全用玻璃牆，路過就能看到裡面在幹嘛。只要他看到房裡擠了快十個人，就會把頭探進去問：「你們在聊什麼？」對方說在設計新介面，他就會說：「你們裡面沒有一兩個人聰明到能自己搞定？需要十個人？」久了之後，大家在 Kayak 開大會議會覺得丟臉，因為知道會被他唸。

他甚至買了那種郡園遊會在用的機械式計數器（就是數有多少人進大帳篷的那種），掛在每間會議室外面。不是真的要數人頭，而是當作一個視覺提醒：有人在盯著，這裡最好別擠太多人。

另一個我很喜歡的習慣：他超愛提早結束會議。很多會排一小時是因為「可能會用到一小時」，但常常二十分鐘就講完了，這時候就喊停，把多出來的四十分鐘還給大家。聽起來是小事，但被還過時間的人都會記得這份體貼。

一場好會議，只有兩個目的

Paul 對「好會議」的定義很乾淨，值得拉出來當記憶錨點：

每一場會議只有兩個目的：一是快速做出好決定，二是改善在場每個人之間的關係。

第二點他說他從沒在任何地方看人寫過。一場會是一個讓大家互動、健康地吵架、來回交鋒、聽到不同意見的機會。做得好，會議就有能量，關係也變更好。

而要做到這點，靠的是「觀察關係」。Paul 說如果你仔細看會議，會發現一些事，比方說男生打斷女生的次數，比女生打斷男生多。一旦你發現這件事，你就能修正它，等於提升了團隊裡一半人的產出。其他訊號也一樣：有人在別人講話時翻白眼嗎？有人在滑手機嗎？他形容自己主持會議的角色像交響樂指揮，「多一點定音鼓，多一點雙簧管，少一點小提琴」，把能量在房間裡移來移去，讓每個人都參與。

他還有一句話我覺得是整集的金句：「從來沒有任何東西是十個人在一間房裡發明出來的。」十個人一起設計東西，就是十張能說「不」的嘴、十個能丟批評的人。真正的發明發生在兩三個人的小房間裡，尤其當這些人被訓練過 improv comedy 那套「yes, and」的技巧，看到別人的點子先說「這太棒了，如果我們這樣做呢？」

大會議不是不能開，是要分清楚場合

主持人故意拿 NVIDIA 的 Jensen Huang 來槓他，因為 Jensen 出了名地愛開大會、不愛一對一。這點我在Jensen 的「零億美元市場」裡也提過，他的風格跟 Paul 表面上完全相反。

Paul 的回答其實沒有矛盾，他把會議分成兩種。如果目的是「傳遞資訊」，比方說公布季度財報、宣布被收購、發表新產品，那他完全支持開大會，順便當場回答觀眾問題。他不能接受的是「要設計東西、要想出新東西」卻開大會。因為十個人裡只要有一個在低頭讀手機簡訊，那比他不在場還糟，他會把整個房間的能量吸乾。

這個區分很實用：傳遞資訊可以人多，創造東西必須人少。下次你排會之前，先問自己這場到底是哪一種。

Amazon、LinkedIn 怎麼開會

Paul 在書裡訪了一些公司。Amazon 最有名的就是 Jeff Bezos 那封信：不准用 PowerPoint，改成寫一份六頁的 memo，會議一開始大家先安靜讀完，讀完直接進入正題。好處是你不用花會議時間「訓練」大家進入狀況，因為大家進門前就準備好了。Intuit 的 Scott Cook 被這招啟發，直接搬去自己公司用。

不過 Paul 講了一句很成熟的話：別家公司的流程，不一定適合你的公司。Amazon 可能有某些獨特之處讓這招特別有效，照抄不一定對。學 best practice 可以，但要自己試、自己看哪套最合用。這跟大部分管理建議是一樣的，沒有唯一解，但你得挑一套、認真執行、有目的地堅持。

LinkedIn 的 Reid Hoffman 則是另一種典範：超重視議程、超重視「對的人在房間裡」、沒在貢獻的人就不該在場。他喜歡會議裡有真正的爭論，因為最糟的事就是大家「沉默地不同意」，老闆講了什麼，你心裡覺得根本沒道理，但只是點頭，散會也不講出來。

混合辦公的一個小撇步

關於遠端跟混合，Paul 說 COVID 證明了遠端可行，他自己的公司大多遠端、大概一週見一次面，而見面主要是為了「建立關係」。資深團隊關係已經夠好，就不用那麼常見。

他有一個很具體的 nitpick 值得記：開混合會議時，最爛的就是會議室牆上那台拍整個房間的攝影機。你在 Zoom 上看到五個小框，其中一個框裡塞了十個人，誰是誰都看不清，表情、細微反應全沒了。他的解法是：就算大家人在同一間房，也各自打開自己的筆電、靜音麥克風，這樣 Zoom 上每個人都是平等的一格。他現在跟 Steve Hafner 做的新公司，團隊一半在紐約一半在波士頓，就是這樣讓每個人在畫面上看起來都對等。

如果你等一下就要開會

主持人最後請 Paul 給一段精神喊話。他的清單其實就是整集的濃縮：確保房裡每個人都開口、準時開始、用高能量開場、讓團隊感受到你很期待見到他們。他提到自己在 Intuit 為 Bill Campbell 工作時，每次走進他辦公室，離開都覺得「他今天醒來就是為了見我」。把那種感覺給你下一場會的人。

如果你是在管一間公司，Paul 的第一步建議是：先做匿名問卷，量出大家對會議的真實感受。你無法改善一個你沒在衡量的東西。然後找人負責訓練主管怎麼開會。Booking Holdings 的 CEO Glenn Fogel 跟他說了一句很傳神的話：「如果你的軟體隨機刪掉我一半的會議，我願意付你任何價錢。」

當然不是真的隨機刪。重點是做「會議手術」：哪些每週會可以改成每月或每季、哪些該取消、哪些十人會可以變三人會。而你會發現，要砍掉一場會，你被迫得把流程改好，因為一定有人會說「我不能錯過那場週會，事情都是在那裡決定的」。那你就得找出另一種不靠十個人圍坐一小時的決策方式。

說到底，會議從來不是問題，「沒被設計過的會議」才是。下次手指放上「排會」按鈕之前，先停三秒，問自己這場會要做的決定是什麼、最少需要誰、能不能直接寫成一封 email。光是這三秒，可能就幫你的團隊省下一整個下午。

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