Mark Pincus 的「Proven Better New」：一個三次創業、兩起一落的人，怎麼看產品這件事

TL;DR

• 好產品會打中人某個沒被滿足的本能，Mark Pincus 的測試很土：「它有沒有資格留在我 iPhone 的第一頁」。
• 「Proven Better New」是他整套產品哲學的核心：能合法照抄的就照抄，只挑一件事做得更好，剩下的新東西假設「全部都會失敗」。
• 在你有資格改一個東西之前，得先成為那個東西的博士。沒做功課就想創新，是對使用者犯罪。
• 別再追求 MVP 的「可行」，要做的是「失敗機器」：快速做出爛版本，丟到使用者面前看反應，最怕的回應不是「不要」而是「還好」。
• 創業者要打進攻，不要打防守。從「萬一全錯了怎麼辦」開場，你還沒出閘就輸了。

先講一下這集的來頭。The Knowledge Project 是 Shane Parrish（Farnam Street 創辦人）主持的訪談節目，從 2015 年做到現在快三百集，主軸是「把別人已經想通的東西學起來」，找各行各業的頂尖人物聊那些不會過期的原則。這集在 2026 年 6 月 2 日上線，來賓是 Mark Pincus，社交遊戲公司 Zynga 的創辦人，FarmVille、Words with Friends、Zynga Poker 都出自他手。Pincus 也是 Facebook、Twitter、Napster 的早期投資人，後來跟 Reid Hoffman 一起搞了投資公司 Reinvent Capital。這集是他為新書 Life at the Speed of Play 做的第一場訪談，等於把三十年的產品心得一次倒出來。

「能留在 iPhone 第一頁」的東西，至少值二十億

Pincus 對好產品的定義很直覺。他說真正打動人的消費級產品，是搔到了某個你一直有、卻說不出來、也沒被滿足的本能。第一次體驗到的時候有種魔法感，覺得某個東西被解鎖了。

那要怎麼判斷一個產品行不行？他的土方法是看自己的手機：如果一個 app 能讓他願意放到 iPhone 第一頁，這東西大概就有十億美金的價值。他補一句自嘲，「這是我十五年前的想法啦，現在通膨了，至少二十億。」重點不在數字，而在那個門檻有多高。新 app 能讓你用第二次的本來就極少，他說自己手機第一頁到現在還是半空的。

他還用了一個詞叫「heat」（熱度）。判斷一個點子值不值得做，不是看點擊率、不是看一堆數據，而是一種你看到就知道的訊號。他形容那像遇到對的人，「真命天子出現的時候你會知道，其他差一點的，你會一直不確定。」當你需要一大堆統計數字去說服自己「這到底是不是訊號」的時候，答案通常就是「不是」。

這跟之前 Snap CEO Evan Spiegel 在連到對的那個人才是關鍵講的某種直覺很像，做消費級產品的人，最後拼的是那種說不清楚但騙不了人的手感。

Proven Better New：能抄的就抄，只挑一件事做更好

Pincus 整套方法論叫「Proven Better New」，背後是一句話：創業者的直覺幾乎都對，點子幾乎都錯。很多產品失敗不是輸在沒創意，而是輸在「想重新發明每一個零件」。你沒那麼多時間把每個地方都做得更好。

拆開來看。Proven（已驗證）的部分，就合法照抄，別動。他說有些東西為什麼能 work 你甚至不需要懂，照抄就能跑得更快。以 Zynga Poker 為例，撲克的規則、牌桌、發牌員、卡牌、音效，全部照搬真錢賭場那套，一個字都不改。

Better（更好）只能挑一個點，而且這個點要十個使用者裡十個都同意「這樣比較好」。Zynga Poker 的 better 是「不用下載」。為什麼能不用下載？因為沒有真錢，沒有資安問題。他算給你聽：每按一次「點這裡」就掉一半的人，叫人「下載」至少掉八成，在 App Store 大概掉九成以上。所以 better 通常很無聊，不外乎免費、半價、少一個步驟。

New（新的）才是真正危險的地方。Zynga Poker 的 new，是在牌桌旁邊放上真人照片，常常是你朋友的臉。Pincus 的信條聽起來反創新，但其實是為了創新：「所有新東西都會失敗，直到它終於不失敗。」Zynga 內部到今天還掛著這句話。假設新的一定會失敗，你就不會只試一個版本、賭一把，而是會把創新切成很小的單位，一次試很多個變體。

這裡有個很多人會搞混的陷阱，他講得很白：你以為的 better，其實常常是 new。你以為「加個朋友照片」是改良，不是，那是全新的賭注，得用對待 new 的方式去試錯，而不是當成穩贏的改良直接押下去。

想改一個東西，先成為它的博士

Proven Better New 的前提是你得會「解構」一個產品，看懂它為什麼 work，而這通常不明顯。

Pincus 講了個 Zynga 的場景。一個新上任的產品經理興沖沖拿來一個重做的撲克個人檔案頁。他問：「給我看你在『個人檔案』這件事上的博士學位。手機上做得最好的遊戲檔案頁有哪些、為什麼好？」對方答不出來。他的回應是：「那你還沒有資格改它。你得是全世界最懂撲克檔案頁、手機檔案頁的人。我要看到一整個塞滿各種檔案頁的作戰室，你要在像素等級在乎這件事，才有資格動它。」

我滿喜歡這個觀念。在你有資格做得更好之前，你要先是那個東西的博士。這對所有做產品的人都成立，不只是遊戲。他說做產品的人有一種對使用者的責任，幾乎是神聖的，新產品出來就去當自己的學生，認真感受哪裡爽、哪裡不爽。把這當成一輩子的修練。

不要做 MVP，要做「失敗機器」

Pincus 對現在流行的 MVP（最小可行產品）有意見。他很尊敬提出精實創業的 Eric Ries，也知道 MVP 本意是「快」，但太多團隊把時間浪費在把東西做到「可行」的程度才敢丟出去。

他的版本是「失敗機器」：在漏斗的最上層快速做一個爛到不行、但能把點子講清楚的東西，丟到使用者面前看反應。最怕的回應不是「不要」，而是「還好」。「不要」反而是好訊號，「還好」是那種五到七分、不痛不癢的東西，最沒救。

他講了一句很狠的話：「我們沒時間把它做對了。給我做錯，而且做快。別做可行的，可行通常就是錯的。先做錯，看它會不會被證明是對的，是對的再來做對。」這在 AI 時代特別成立，現在用 vibe coding 隨便兜一個能傳達點子的版本，成本低到不行，Replit CEO 也聊過類似的事，門檻下降之後，先做出來試比想清楚再做更重要。

最好的案例是 Words with Friends 的翻身。他二度回鍋當 CEO 時，這款遊戲營收預估要從一億兩千萬掉到七千九百萬，大家都說把資源抽走、送去印度團隊收尾算了。他不肯，每週跟團隊開會，開頭跟結尾都問同一句話：「我們的玩家會為了什麼感謝我們？」後來這句話被做成霓虹燈掛在大廳。

問題出在哪？做這款遊戲的是一群二十幾歲的男生，玩家卻是中年女性。男生們想加「快速模式」、想要更多腎上腺素，但中年女性來這裡是要一個禪意的、屬於自己的喘息時刻。團隊花了半年做的新模式，點擊測試只有 1%，等於 99% 的玩家看到都說「沒興趣」。Pincus 說那是對玩家犯罪。他逼團隊回到漏斗最上層，每天測幾百個點子，最後找到的答案很小：「每週成就」，讓玩家覺得自己一週比一週進步。結果遊戲做到一億八千萬營收，整間公司的翻身就從這裡開始。

攻擊心態、創辦人模式，跟那個叫 abyss 的地方

最後幾個我覺得對一般人也受用的點。

一是心態。Pincus 說創業者必須打進攻、不能打防守。如果你從「萬一全部出錯怎麼辦」開場，你還沒出閘就輸了。該問的是「萬一全部都對了，會長什麼樣？我準備好迎接全部都對了嗎？」他看過太多人，尤其是男性，第一次失敗之後就跟那個失敗綁在一起，被它定義一輩子。

二是他講的「abyss」（深淵），創業者在公司賣掉、倒掉、或結束之後掉進去的那個沒有結構的空白期。一開始爽，覺得終於可以睡到自然醒，一兩週後開始恐慌，懷疑自己這輩子還找不找得到下一件有熱情的事。他坦白自己待過好幾年，唯一的解法是接受它，然後靠他那本「book of life」（每年寫一次的人生筆記，從 1994 年戒菸那天開始）撐住節奏，逼自己對人生有策略一點，問一句「未來的我會感謝現在的我做了什麼？」

三是他的管理觀，反直覺但越來越多人在用。他不做一對一會議，因為那會製造辦公室政治，學的是 Jeff Bezos。如果有人來跟他抱怨同事，他會當場打給那個被抱怨的人說「某某在抱怨你，你上來跟他談」，然後走人。幾次之後大家就不來打小報告了。他也學 Bezos 的「tech assistant」制度，內部戲稱「Pincus 的吸血鬼血液」：挑一個有潛力的怪咖跟著你跑每場會議，用一種完全不可規模化的方式，把人訓練成迷你版的你。

整集聽下來，Pincus 最打動我的不是 Zynga 賺了多少，而是他對「為使用者負責」這件事那種近乎宗教的認真。能合法照抄的別逞強，該做功課的別偷懶，要創新的就大量試錯，這套東西不只適用做產品，拿來做任何事大概都成立。

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