2009 年他拒絕了紐約時報的面試邀約，理由是「幹嘛要上鐵達尼號」

TL;DR

• Odd Lots 主持人 Joe Weisenthal 在 2009 年被紐約時報 DealBook 邀請面試，他直接拒絕，因為當時股價只剩六美金，他覺得那是一艘正在沉的船。十七年後，NYT 數位訂閱數 1,340 萬，第二季淨增 28 萬，數位廣告年增兩成一。
• CEO Meredith Kopit Levien 最想打破的迷思：硬派新聞不是虧錢的門面，遊戲跟體育不是在補貼新聞。她說「進到這間公司的第一塊錢，給的是高品質獨立新聞報導」。
• 她定義自己的工作：讓公司賺到足夠多的錢，好讓任何一個編輯都不必說出「這個我們付得起嗎」。烏克蘭戰場去年進出七十個記者，決定權在國際版編輯手上，不在 CEO 手上。
• AI 這條線他們同時做兩件事：告 OpenAI、Microsoft、Perplexity，同時跟 Amazon 簽授權。內部則用 AI 梳理 Epstein 檔案三百萬頁文件、用衛星空拍圖數網球場被改成匹克球場的數量。
• 定價策略講白了就是「把需求曲線底下的人全部收進來」。多數人從一週一美金的 bundle 進門，用久了、感受到價值了，再往上跳一階。
• 主持人最後的疑問也是最誠實的一句：紐約時報證明的可能只是「紐約時報做得到」，這套劇本能不能複製給別人，答案很可能是不行。

這集是誰在講話

這集在 2026 年 8 月 10 日播出的 Odd Lots，是 Bloomberg 旗下最會挖冷門題目的財經 podcast，兩位主持人 Joe Weisenthal 跟 Tracy Alloway 平常聊的是航運費率、番茄價格、鎢金屬這種沒人想碰的題材。這次難得聊自己的行業。

來賓 Meredith Kopit Levien 是 The New York Times Company 的總裁兼執行長，2020 年九月接任，在此之前當了三四年營運長，進紐時前後累積十三年。她的出身是商業端而非編輯端，做過廣告主管、管過訂閱和數位產品開發，換句話說她是那種「懂怎麼把新聞變成一門生意」的人，這在傳統報業的高層裡並不常見。錄音當天是他們公佈第二季財報的隔天。

「第一塊錢給新聞」這句話，她是認真的

產業裡流傳很久的一個說法是：嚴肅新聞是 loss leader（虧錢引流的商品），你做它是因為使命感，真正賺錢的是填字遊戲、食譜跟體育。

Meredith 在節目上直接說這是胡扯。她的原話是「進到這個地方的第一塊錢，就是給高品質獨立新聞報導，句號，完畢」。

她舉的例子很有意思。她說多數人根本不會定期想起緬甸跟蘇丹正在打的那場多年內戰，多數人也不知道伊波拉這次在剛果民主共和國的擴散方式跟上一次有什麼不同。「這是我們的工作，我們報導這些不是因為覺得它們會拿到更多點擊或更多影片觀看數。」

我聽到這段的第一反應是懷疑，畢竟這是 CEO 在公開場合會講的漂亮話。但她接下來那段把邏輯補完了：訂閱制的商業本質，是你賣的那個承諾必須跟你交付的東西一致。如果讀者付錢買的是「你會幫我搞懂世界」，而你實際上只餵他愛看的東西，那個承諾就破了，續訂率就是最後的裁判。這跟廣告模式完全不同，廣告模式只需要注意力，訂閱模式需要信任。

CEO 的工作，是讓編輯不必開口問錢

節目裡我最喜歡的一段，是她怎麼描述自己的職務範圍。

烏克蘭戰爭打到第五年，紐時去年在當地進出的記者有七十人。誰決定要派幾個人？答案是編輯，而且通常還不是總編輯這個層級，是國際版編輯，甚至是更貼近現場的人。

「我的工作，是確保這家公司在經濟上成功到一個程度，讓任何一個編輯主管都不必說出『可是這聽起來很貴』或是『這場戰爭打好幾年了，大家知道的夠多了吧』。」

這句話值得所有做內容的人抄下來。她把商業跟編輯之間那道牆的功能講得很具體：牆的存在不是為了讓兩邊互不往來，是為了讓錢的壓力不會滲透到判斷力那一側。我自己在做內容跟做產品的時候常常搞混這兩件事，一看到某個題目數據不好就想砍，但真正該問的問題是「這件事重不重要」，而不是「這件事會不會紅」。

一千個記者，跟那些選擇離開的明星

主持人問了一個很尖銳的問題。Ross Douthat 這種台柱專欄作家跑去 60 Minutes，Hard Fork 的兩位主持人也要走了。現在自己開一個 Substack 的門檻低到不行，收入還可能更高，紐約時報憑什麼留人？

她的回答分兩層。

第一層是規模。今天紐時新聞編輯室的記者人數是史上最多，比她十三年前進去時多了大約一千人，這還沒算 The Athletic 跟 Wirecutter。她的意思很直白：明星會走，但這台機器不靠任何單一個人運轉。

第二層才是有意思的部分。她說紐時提供的東西是一整套支援系統：最好的編輯、最好的圖表團隊、最好的攝影，還有律師跟安全人員。當你在報導某些人不希望曝光的事情時，會有人站在你前面。她引用 Jonathan Swan 的說法，他來紐時是因為想跟其他報導白宮最強的記者一起工作；Ezra Klein 則把自己作品的水準很大一部分歸功於他的編輯。

然後她講了一句我覺得是全集最精準的比喻：

我們要的是那種同時在意球衣正面的名字跟背面的名字，而且懂得兩者好處的人。我不確定這適合每個人，我也接受它不適合每個人。

球衣正面是球隊名字，背面是球員名字。整個獨立創作者浪潮的核心矛盾就在這裡：你想要背面那個名字最大化，還是你相信正面那個名字能讓你做出一個人做不到的事。這題沒有標準答案，但至少她把選擇的代價講清楚了。

這次的 pivot to video，跟十年前差在哪

大概 2016 年前後，整個媒體業集體「轉向影片」，然後集體撞牆，很多公司裁掉一整批文字記者換來一堆沒人看的影片。

Meredith 對那段的評價很冷：「那是一次赤裸裸的、為了拿廣告預算的操作。」她的原話還補了一句，那波是衝著 Facebook 上爆炸性成長的影片廣告市場去的，跟「能不能讓幾百萬人真的每天來看這個東西」完全無關。

這次她說不一樣，理由是舊格式不會消失。從印刷到數位、從網頁到手機、再到音訊，紐時每次轉型的經驗都是：會讀的人繼續讀，會聽的人繼續聽。The Daily 到今天還是巨大的成功。所以影片對他們來說不是替代行為，是一批全新的、原本不在名單上的觀眾。

有一個細節我覺得比策略本身更有價值。她說現在記者拍影片時，常常會直接把手上的資料舉到鏡頭前，講自己是怎麼拿到這則新聞的。這件事的效果是雙重的：它有趣，而且它建立信任。它讓觀眾看見「報導」這個動作本身長什麼樣子。

在一個 AI 生成內容淹沒一切的環境裡，「秀出你的取證過程」可能會變成最有效的差異化。這跟 Instagram 負責人 Adam Mosseri 的判斷方向一致，我之前在Adam Mosseri 談 AI 時代的 Instagram整理過他那句話：合成內容越多，人對真實的渴望反而越強。

一邊告，一邊簽

AI 這條線，紐時的策略是同時進行兩件看起來矛盾的事。

告的部分：OpenAI 跟 Microsoft 已經打了快三年，Perplexity 是去年十二月加進去的。簽的部分：跟 Amazon 談成了授權。

她給的數字撐起了整個立場。紐時去年花了將近二十億美金，產出五十萬件內容（文字、照片、影片），而且這件事他們已經做了一百七十五年，累積出一個巨大的語料庫。

她認為好的授權協議要滿足三個條件：一是必須能延續出版方可持續且成長的商業模式，二是必須有明確的授權跟使用範圍的控制權，三是要有可持續的公平價值交換。

然後她講了一句我覺得應該被更多人聽見的話：這些公司在人才、算力、電力上花的是幾百億甚至上千億美金，那他們也應該為「資料」付出對等的錢，而那個所謂的資料，就是高品質的獨立新聞跟其他創作。

這場仗的結構其實跟出版商的流量崩潰是同一件事的兩面。我之前在一家媒體公司流量掉了三分之二，卻說自己從沒這麼賺過寫過 People, Inc. 的例子：搜尋流量砍掉三分之二，靠品牌、多通路跟把內容賣給 AI 撐住獲利。方向是一樣的，把流量換成授權金。

至於紐時自己怎麼用 AI，她舉的例子比策略更有說服力：

場景	AI 做了什麼
Epstein 檔案外流	三百萬頁文件週五晚上落地，AI 團隊搭工具做模式與群集分析，隔週就產出報導
Trump 內閣人事	快速梳理被提名者的完整公開紀錄
Sidney Sweeney 牛仔褲爭議	用 AI 證明那波輿論其實最早是右派社群建構出來的
匹克球熱潮	掃過大量網球場空拍圖，數出有多少座被改成匹克球場

最後那個例子很妙，一個原本靠腳走不出來的趨勢，用既有影像資料就量化了。

至於 token 支出會不會變成像人力成本一樣要規劃的預算項目，她的回答很誠實：現在還是第二順位的問題，而且「任何人現在給你一個很有把握的答案，大概都還不知道自己在講什麼」。

一週一美金進門，然後慢慢往上

定價這段的核心概念是「把需求曲線底下的人全部收進來」。

從國際市場上打折買遊戲產品的人，一路到買家庭方案跟全家分享的人，中間有大量空間。他們的主力商品是 News + All Access bundle，多數人以一週一美金入門，用一陣子、感受到價值之後，會走到一個價格升級點，然後跳到高出許多的價位。

她強調的另一件事，是他們從來不接受「大量免費內容」跟「付費牆的份量」之間必須二選一。免費的部分是為了種下下一個一百萬訂閱戶的種子，付費的部分要有足夠的重量。這條線他們調了十幾年，重點是永遠不要讓天平倒向任何一邊。

順帶一提，第二季 The Athletic 靠世界盃創下史上最大觀眾規模，體育編輯室現在有五百五十人。管理層說 1,500 萬訂閱的里程碑還在軌道上。

這套模式能複製嗎

Meredith 講完之後，兩位主持人自己聊出了全集最有意思的結論。

Joe 說，紐約時報的成功某種程度上讓它變成新聞業人才的獨買者。以前達拉斯晨報的白宮記者夠好的話，最後會被紐時吸走；現在地方媒體乾脆不派白宮記者了，因為在網路上跟紐時競爭同一則新聞根本沒有意義，讀者直接看紐時就好。

Tracy 補了另一個角度：紐時證明的是「在網路把一切打碎成無數垂直領域之後，你還是有辦法當那個一站式商店」，前提是你要把所有垂直領域一個一個買下來或做出來。

然後 Joe 說了那句最誠實的：紐約時報證明的可能只是紐約時報做得到。有沒有任何一課能套用到其他出版商身上，答案要嘛是沒有，要嘛非常開放。

我自己的判斷偏向前者。這家公司有幾個別人拿不到的條件：家族控制的股權結構讓它能玩長線、一百七十五年累積的品牌溢價、還有一個大到能吸走全國最好記者的規模。三個條件缺一個，這套劇本就跑不動。

但有一件事是可以搬走的，而且不需要一百七十五年：先把承諾講清楚，然後不要為了短期數字去背叛它。你的規模可能永遠不會是紐約時報，但信任的複利在任何規模都成立。

回頭看 Joe 2009 年那通拒絕的電話，他當時的判斷不能說錯，只是他把「這個產業要死了」跟「這家公司要死了」搞混了。這兩件事在任何轉型期都很容易混在一起，AI 這一輪也一樣。

自行斟酌，共勉之。

這類產業轉型的觀察我會持續整理，訂閱 wilsonhuang.xyz 就不會漏掉。