AT&T CEO 四十年老兵的內部革命：John Stankey 談文化轉型、回辦公室爭議，跟 AI 時代的人才賭注

TL;DR

• AT&T 在 Stankey 手上從媒體帝國瘦身回連網本業，戰略轉向比文化轉型容易十倍，文化要「滴水穿石」滲透進每一個升遷、招聘、績效決策裡
• 「市場導向文化」的核心是把過去工程師在實驗室決定消費者要什麼的邏輯，翻轉成從客戶痛點倒推回來
• 回辦公室不是守舊，是因為 AT&T 同時跑七個大型轉型專案、員工結構呈現啞鈴型（資深老兵 vs 菜鳥），遠端沒辦法完成知識傳承
• AI 讓寫程式的生產力提高三成，但他們沒有裁掉工程師，而是用同樣的人做更多專案
• 入門級員工不會因為 AI 接手苦工就沒價值，反而因為工具原生能力更強，第一天就能貢獻更多

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這集在 2026 年七月十六日播出的 HBR IdeaCast，是 HBR Leadership Summit 2026 系列的一部分。HBR IdeaCast 是 Harvard Business Review 的旗艦 podcast，主持人 Alison Beard 長期訪談全球企業領導人和管理學者，基本上是商業管理圈的必聽節目。這次受訪的是 AT&T 董事長兼 CEO John Stankey，一個在 AT&T 待了超過四十年的老兵。AT&T 是美國最大的電信公司之一，市值約兩千億美金，全球員工十幾萬人。Stankey 在 2020 年接任 CEO 後做了幾個大動作：把 WarnerMedia 賣掉、重新聚焦連網基礎建設，2026 年初又花五十七億五千萬美金收購 Lumen Technologies 的光纖業務。他去年夏天一封要求員工全面回辦公室的內部信引發大量討論，這集基本上是他把背後的完整邏輯攤開來講。

戰略轉向很快，文化轉型很慢

Stankey 把「改變一家公司」拆成兩件事：戰略和文化。戰略那端相對簡單，三步就能搞定。

第一步，把你為什麼要轉向的理由講到員工聽得懂、願意相信。第二步，設定明確的目標和衡量標準，讓所有人知道怎麼判斷有沒有在進步。第三步，把獎勵機制跟這些目標對齊。薪酬是一種，但不是唯一的激勵方式。

這三步做好，大部分人至少會說「好，我知道方向了，我跟。」

文化就沒這麼容易了。

Stankey 用了一個我覺得很精準的比喻：文化像植物，你得讓它進到每天的「滴水」裡。升遷誰、招什麼人、怎麼給績效回饋、怎麼跟員工溝通，每一個動作都得跟你想建立的文化一致。不是開一場全員大會喊口號就行的，是每天每個小決策都在強化同一個方向。

這讓我想到之前寫過的Honest Company CEO Carla Vernon 怎麼用《腦筋急轉彎》教員工接受變革，Vernon 也強調變革管理不是一次性事件，而是需要建立共同語言。兩個人講的其實是同一件事：文化改變靠的是日積月累，不是一紙公告。

從「工程師說了算」到「客戶說了算」

AT&T 有一百五十年歷史，前身是 Bell Labs，美國通訊基礎建設幾乎是這家公司蓋出來的。過去的運作邏輯是：實驗室裡的工程師先做出技術，再決定怎麼包裝成產品丟給消費者。

Stankey 說這套邏輯在今天行不通了。網路時代，客戶的轉換成本極低，他們習慣用自己想要的方式跟企業打交道。所以 AT&T 必須反過來，先搞清楚客戶的痛點和需求，再把資源和人才投進去。

他把這個叫做「市場導向文化」。除了客戶端的翻轉，員工端也在重新定義。過去 AT&T 很吃年資，你做同一件事做二十年，靠經驗累積慢慢升上去。現在他要求三個東西同時存在：能力、貢獻、承諾。

承諾這個詞他特別展開講。承諾是雙向的。員工對公司說「我認同你的方向，我願意投入」，公司也得對員工說「因為你的能力和貢獻，我們承諾給你好的薪酬、有意思的工作、職涯發展的機會」。這個承諾每天都在刷新，不是簽了合約就算了。

老實說，這聽起來很理想，但對一家從「終身僱用制」文化長出來的公司來說，光是把這個觀念植入就是一場硬仗。

四十年老兵搞內部革命，比外來和尚更難也更有效

很多公司要做大轉型，第一反應是找外部 CEO 來「大破大立」。Stankey 的看法不太一樣。他說破壞性的內部人有時候比外來者更有效，因為內部人知道組織的承受極限在哪裡，知道哪些行為可以預測和反制，不會一上來就說「全部炸掉重來」然後製造更多問題。

他也坦白，AT&T 的文化有很多值得保留的東西。一百五十年能活下來的公司，一定有什麼是對的。從長途電話到行動數據，這家公司經歷過很多次轉型。他要做的不是否定過去，而是在保留好的部分的同時，把已經不適用的行為模式替換掉。

回辦公室的三個理由

去年夏天 Stankey 發了一封內部信，要求員工全面回辦公室，引發不小的爭議。這集他把背後的邏輯完整講了一遍，我覺得是我聽過最有說服力的 RTO 論述之一。

第一，轉型期需要肩並肩。AT&T 同時在跑七個大型專案，每年投入約兩百四十億美金。這些專案規模大、跨部門、多年期，需要 IT、工程、行銷日復一日地密切協作。疫情期間大家用遠端工具把日常營運維持得很好，但真正的創新和變革推不動。

第二，啞鈴型員工結構。AT&T 的員工分佈像啞鈴：一端是待了二十七、二十八年甚至超過三十年的資深老兵，另一端是近八到十年才進來的新人。中間斷層。老兵腦袋裡有大量沒寫下來的知識，新人需要有人帶。遠端工作讓這種師徒關係很難建立。

Stankey 說了一句我覺得很實在的話：「我這一代人欠今天進入職場的年輕人一個責任，帶他們一把。」

第三，也是他自己承認是「個人信念」的部分：過去十年的數位工具把人際關係壓扁了，在某些方面甚至侵蝕了社會結構。在茶水間遇到同事，發現他今天心情不好、家裡出了事，這種事在一個會議接一個會議的虛擬世界裡根本不會發生。他想在 AT&T 建立那種人與人之間真實的連結。

連主持人 Alison Beard 都說：「身為一個堅定的遠端工作者，這是我聽過最有說服力的回辦公室論述。」

AI 的兩種用法：基本功和戰略牌

Stankey 把 AI 的應用分成兩種。第一種是「家常菜」：客服中心效率化、HR 和財務行政自動化。每家公司都在做，所有競爭者都會做，最後省下來的錢會以降價或更多市場投資的形式回饋給消費者。

第二種是「戰略牌」：用 AT&T 獨有的數據做別人做不到的事。比如當一個潛在客戶走進某棟大樓的某層樓，系統能即時計算出最有競爭力的價格，提高成交率。這種東西靠的是自家數據加上公開資訊的交叉運用，不是買個 AI 工具就能複製的。

寫程式的生產力提高了三成，但他們沒有因此裁工程師，而是用同樣的人數跑更多專案。法務部門用 AI 處理發現程序和文件分析，讓律師把時間花在真正的法律策略上。

這讓我想到之前整理的Benedict Evans 說我們現在是 AI 的 1997 年。Evans 的觀點是 AI 的價值不在模型本身，而在上層的應用和分發。Stankey 講的其實是同一件事：基本功大家都會做，真正的差異化在你拿 AI 跟自己的獨有數據和業務場景結合的那個交叉點。

員工少了一半，不是因為惡意

有觀眾問了一個尖銳的問題：AT&T 過去十年員工數砍了一半以上，去年又大裁員，你怎麼一邊說「投資人才」一邊裁人？

Stankey 沒有閃躲。他說四十年前美國通訊基礎建設需要六十萬到七十萬人來運作，今天大約十二萬人就夠了。不是誰心懷惡意，是技術進步讓這個產業不再那麼勞力密集。東西不容易壞了、不需要那麼多人出去修了。如果沒有這些效率提升，你家的寬頻月費不會是四五十美金，而是像企業過去為一條 1.5 Mbps 線路付的八百五十美金。

他的做法是：對員工透明，講清楚哪些你知道、哪些你不知道。提供提前退休方案給想轉型的資深員工，騰出位置給年輕人。提供再培訓計畫和學費補助。在每個部門建立 AI 卓越中心，讓懂 AI 的人跟不懂的人肩並肩工作。

他也預測，未來兩三年 AI 對工作的衝擊會比網路時代更大。

入門級工作不會消失，只會被重新定義

另一個觀眾問：AI 接手了很多過去丟給菜鳥做的苦工，這會不會造成未來人才斷層？

Stankey 覺得這個說法太簡化了。他拿法務部門當例子：剛從法學院畢業的新人，因為對 AI 工具是原生使用者，反而比資深但不熟 AI 的同事更有效率。他們用工具的熟練度彌補了經驗的不足，第一天就能做出有意義的貢獻。

入門級工作不會消失，只是會被重新定義。

這個觀點跟我之前在科技業正在裂成兩半：六千人的調查告訴你，AI 時代誰在狂歡、誰在崩潰裡整理的數據有點呼應。那份調查顯示 AI 把從業者劈成兩半：擁抱工具的人覺得被放大了，抗拒的人覺得地板在晃。Stankey 講的法務新人就是前者的典型。

我的觀察

Stankey 這集沒有講太多讓人驚訝的新觀點，但他勝在誠實。承認文化改變很慢、承認裁員是現實、承認 AI 的衝擊會比想像中大，這些話從一個待了四十年的內部人嘴裡說出來，比從管理顧問嘴裡說出來有重量得多。

他對回辦公室的論述特別值得注意。不是那種「我覺得大家應該回來」的感覺派，而是拆成轉型需求、員工結構、社會結構三個層次，每一層都有具體的邏輯支撐。你可以不同意他的結論，但你沒辦法說他沒想過。

一百五十年的公司要在 AI 時代活下去，既不能抱著過去不放，也不能把嬰兒跟洗澡水一起倒掉。Stankey 選的是一條比較難走但可能更穩的路：保留文化裡好的部分，用市場邏輯替換掉過時的部分，然後一滴一滴地把新文化灌進去。

這種耐心，本身就是一種能力。

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