一筆十萬美金的單子，她拆成十四步，而九成的人只做了五步

TL;DR

• 企業銷售的入口只有兩個：決策者本人，或他底下那一層。再往下就是傳話遊戲，你學到的是使用者價值，不是預算價值
• 第一通會議不要開 demo、不要開簡報、不要開錄音。讓對方先講，你只負責問更深的問題
• Demo 之前還有一通十五分鐘的電話，九成的人跳過。這通決定了你的 demo 會不會像是為對方量身打造的
• Demo 只演兩成功能。全部演完等於自己把剛剛建好的敘事拆掉
• Pilot（試用）壓到兩到三天，不要給兩週。多數人只會用半天
• 健康的成交率是兩成五到三成五。如果你贏太多，代表你賣太便宜
• 報價要放到 demo 之後談，而且開價之後閉嘴，不要自己跟自己殺價

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這集是 2026 年 8 月 23 日播出的 Lenny's Podcast。主持人 Lenny Rachitsky 以前在 Airbnb 做產品，後來靠一份講產品與成長的電子報做成全世界最多產品人在聽的節目之一。

來賓 Jen Abel 是第三次上這個節目。她共同創辦了 JJELLYFISH，一家專門教創辦人怎麼從零做企業銷售的顧問公司，累積輔導過兩百多家 B2B 新創；現在的正職是 State Affairs 的企業事業群總經理。State Affairs 是一家總部在邁阿密的公司，養了全美最大的一批駐州議會記者，把第一手的立法與法規動態餵進 AI 知識圖譜，賣給需要盯政策風向的企業，客戶包括 Walmart、Mastercard、McDonald's，今年七月剛募了七千萬美金。

前兩集他們聊過創辦人親自賣、聊過從一百萬到一千萬美金的劇本。這集做的事情比較狠：從第一封 cold email 一路走到簽名，一步都不跳。

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大部分人的「五步」，其實是財務報表的欄位

先講一個很多人搞錯的東西。

你的 CRM 裡面那五個階段（intro、demo、proposal、contracting、closed），那不是銷售流程，那是加權預測的欄位。proposal 階段的案子乘以五成算進預測、contracting 階段乘以八成，財務拿去做現金流預估用的。

結果整個產業把這五個欄位當成「要開五次會」。Jen 說每個欄位底下其實有三到五場關鍵的會議，加起來十四、十五步。她估計九成的人做錯了這件事。

她講了一句我覺得整集最值錢的話：企業銷售是去複製對方的採購流程，不是把對方塞進你的銷售流程。

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入口只有兩個，再往下就是傳話遊戲

假設你要賣進 SpaceX 的法務部門。法務是企業裡面最大的一條預算，常常是其他部門的三四倍，而且永遠有錢，所以你現在看到那麼多法律 AI 新創。

Jen 說目標只能是兩種人：法務長本人，或是往下一層（她用 N minus one 這個講法）的 VP、Director。再往下你就危險了，因為那個人離預算和高層的討論太遠，他能轉述的只有「這工具好用」，而不是「這件事對我們部門的意義」。十萬美金以上的案子一定要有一個高層願意掛名背書。

打法叫 pincer（鉗形攻勢）：創辦人往上打法務長，業務往下打 VP，兩邊夾。誰先回覆都好，因為只差一層，回覆的人自然會把另一個拉進來。而且對方心裡會有個模糊的印象：這名字我好像在哪看過。

那兩三句話要寫什麼？這是最難的部分。Jen 的標準不是「我們比現有工具好十倍」，因為在高層耳裡那還是大宗商品。她要的是：在 AI 時代，你要怎麼重新設計你這個部門的運作模式。這個人拿到董事會上，能說「這個東西讓我可以做到什麼」。

她把這個叫 alpha，投資圈借來的詞，超額報酬的意思。翻成白話就是：這個主管要靠什麼往上走一階？影響力、預算、人。你能不能給他那個不公平的優勢。

之前在John Kim 談七十億美金的說服術裡也出現過類似的判斷：邏輯是成交的產物，不是原因。

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第一通電話：閉嘴，然後挖

這是整個流程裡最重要的一場會，因為對方之後只會越來越封閉。一旦他意識到自己進了銷售漏斗，話就會開始修飾。你能拿到的所有情報邊際，都集中在這三十分鐘。

Jen 的做法：不開 demo、不開簡報、不錄音。開場先說「我盡量輕鬆聊，可能三十分鐘都用不到」，對方立刻鬆一口氣。然後問「要不要你先講？」

永遠讓對方先講。他多講一分鐘，你等一下就多一分鐘可以把說法貼著他的需求塑形。

她的問題大概長這樣：你們今年有沒有 AI 的指令下來？現在的做法有什麼需要改的？進入 2027 年，有什麼是 2026 年不會再做的？

注意她問的是「改變」不是「問題」。所有人都在講問題，講問題會讓你變成一堆長得一樣的供應商之一。而企業裡的改變幾乎都是由上而下的，你問改變，等於直接問到董事會層級的指令。

對方說「我們想把更多案子拉回內部做，少付點錢給外部律師事務所」。這時候不要興奮。繼續問：這件事有指標嗎？為什麼是現在？為什麼不能再等一年？你們剛 IPO 完事情那麼多，是什麼逼著團隊要重整？

問到這裡，他基本上把整張地圖畫給你了。接下來你講你的產品，你就是那台載他去那個地方的車。

關於錄音那點我覺得值得停一下。現在幾乎所有 sales call 都掛著 AI 記錄工具，但 Jen 說為了你自己好，第一通不要開。對方就算假設你有錄，跟螢幕上明明白白亮著一個錄音圖示，講話的坦白程度是兩件事。

還有一個很反直覺的數字：她說每四通這種電話，大概有一通她會直接說「你們的成熟度跟我們的產品之間差距太大，一年後再聊」。銷售的工作有一半是快速判斷誰不該往下走。

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沒人打的那一通電話

到這裡，多數人的下一步是直接排 demo。這就是漏掉最多錢的地方。

Jen 會先約一通十五分鐘的電話，跟第一通聊得來的那個人（她叫他 champion，內部推手）：我想先確認 demo 那天該有誰在場、我該演哪幾段。你覺得哪些點會打到你們團隊？

然後她會做一件很妙的事：拜託對方在 demo 現場問某個問題。對方常常會說「這個我來問，但我會換個問法，這樣他們比較有感」。

到這一步，這場 demo 已經變成兩個人一起做的東西了。他的指紋在上面。對他來說，這不再是「一個廠商來提案」，是「我找到的解法」。

而你的競爭對手沒有做這件事。

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Demo 只演兩成

八成的價值來自兩成的功能，而前面那些電話已經告訴你哪兩成。

全部演完會發生什麼事？現場開始有人說「這個我不會用」「那個我們也用不到」。你花了三個禮拜建起來的敘事，五分鐘之內被拆光。接著就是那句經典的：我們為什麼要花這個錢買一個只用一半的工具。

還有一種要拒絕的邀請：企業說我們在做評估，你們來簡報給五個人聽。Jen 說不要去。你要嘛是被拿來湊比價的表格欄位，要嘛是在零情報的狀態下上場。

Demo 現場一定會有前面沒接觸過的人。對這些人，你要退回到最前面重講一次「我們是誰、我們為什麼做這件事」，但整個框架用他們部門的語言。這些人的反應通常是：這東西怎麼像是為我們做的。

Demo 一結束，五分鐘內打給你的內部推手。趁他還沒跟任何人交換意見，要那個最原始的反應：剛剛哪裡掉了人？誰看起來會擋？企業裡永遠有一個人會把案子弄死，你要盡早知道是誰。

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Pilot 壓到三天，報價放到最後

Jen 的建議是兩到三天，三到四個使用者，不要放高層進去（他根本不會登入）。她做過太多次，多數人真正花在裡面的時間就是半天。給兩週只是把成交週期拖長兩週。

而且事前要跟對方共同定義：這三個人要完成哪三件具體任務、什麼叫成功。不要讓他們自己進去亂逛，逛完的結論永遠是「還好」。

如果你的產品需要串資料、需要一個月才看得到價值，那就收錢做，成交之後再全額折抵。願意付錢做 pilot 是極強的訊號。

價格的部分有幾個細節很實用：

盡量把報價留到 demo 之後。太早講，對方會拿一個沒有脈絡的數字去跟現況比。

真的被逼問就給區間，十五到二十五萬之間，看範圍。

最重要的是，開完價之後把球丟回去：「我知道你懂我們為什麼這樣定價。你要拿去對內部說服之前，你打算怎麼講？哪裡可以幫你做一頁 ROI？」

如果對方說「這個數字我不確定扛不扛得住」，不要急著折扣，不要自己丟一個更低的數字。Jen 說她看過太多人自己跟自己殺價：對方原本只想砍兩萬，結果業務先開口讓了五萬。

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贏太多，代表你賣太便宜

我最喜歡這集的一段是成交率的討論。

健康的企業銷售成交率是兩成五到三成五。Lenny 說這聽起來很高，Jen 說如果你比這個高，你的定價太低了。

這句話值得掛起來。市場是會互相講話的。你給 A 公司五萬、給 B 公司五十萬，這兩家的高層在某個場合就會對到帳。這件事在台灣的圈子只會更嚴重，幾個 LINE 群組就傳完了。

漏斗的損耗大概長這樣：接觸到的人裡面五成到七成五會變成合格機會，其中一半走到 demo，再往下折損四分之一。走到 pilot 之後就穩了，八成會成交。如果你 pilot 之後掉一堆，問題不在銷售，在產品或在你前面資格審得太寬鬆。

還有一個數字很療癒：輸掉的案子裡，大概兩成五會在一年後自己回來。

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最後那段沒人愛講的：paper 跟 procurement

paper 是企業裡對合約的行話。Jen 的做法：pilot 前就把時程倒推好，pilot 後直接寄一封 email 給推手，讓他轉給 procurement（採購部門），裡面寫清楚「這個價格的前提是幾月幾號前簽」，再給一個小甜頭製造急迫感。

合約寄 Word 檔不要寄 PDF，反正對方一定會 redline（在條文上劃修改）。而且要問一句：要用我們的版本，還是你們的？用他們的常常快很多。

如果 redline 回來一大片，不要打 email 乒乓球。約一通會議，二十分鐘講完，可以省掉兩週。無關痛癢的讓掉，挑會傷到生意的那幾條打。

Jen 特別提醒一件事：很多人以為 procurement 是來弄死案子的。不是，採購的工作是確保這筆錢用對流程，而且他是唯一能讓你收到錢的人。真正的狀況常常反過來：業務單位不好意思說「我們不想買了」，就推給採購當擋箭牌。

還有一句給創業者的忠告：合約簽名之前，一行實作都不要開始做。

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這根本是專案管理，不是話術

聽完整集我最大的感想，是這件事一點都不像大家想像中的「銷售」。裡面沒有任何話術、沒有逼單、沒有那種把腳卡在門縫裡的東西。

Jen 說了一句很有意思的話：最厲害的業務通常不是受過訓練的業務。因為訓練會讓人變得公式化，而公式化的東西對方一秒就聞得出來。BANT 那套（預算、決策權、需求、時程）應該放在你腦子後面，你永遠不該真的把那四個問題問出口。

Lenny 在最後說，這整套聽起來根本就是產品經理在做的事：搞清楚對方的痛點、拆解流程、管理時程、對齊各方利害關係人。這個對照我覺得很準，某種程度上跟Whatnot 產品長談 PM 這個職位講的是同一件事：真正的價值在於判斷力跟節奏感，不在職稱。

台灣做 B2B 的朋友大概會覺得這套太慢。但慢下來是為了快，這是 Jen 反覆講的。你花三個禮拜多開四通電話，換到的是對手拿不到的情報邊際，然後在 demo 那天讓對方覺得這東西是為他們做的。

企業採購的決策從來不是理性比較出來的，是有人願意把自己的名字押上去。你的工作是讓那個人押得心甘情願。

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