他把團隊設計得像恐怖組織，然後說這是為了讓你少開一點會

TL;DR

• Peter Sellis 說他刻意把團隊設計成「恐怖組織」的結構：一套人人都懂的意識形態，加上一張清楚到不會吵架的決策權地圖。目的是讓大家不用靠開會也能做出對的決定。
• 他認為協作有一種沒人願意承認的隱藏成本：整個系統的速度會被最慢的那個節點鎖死。
• 中位數的產品經理很爛，這有數學上的解釋：最強的那批人會離開這個職位去當創辦人或高管，最弱的那批人則拚命想留下來。
• Snap 有十億用戶卻沒變成下一個 Facebook，關鍵在三個結構：用戶太年輕不好投廣告、打開是相機所以沒有放廣告的位置、本質上是通訊軟體。
• 成長幾乎都來自核心。Discord 在「所有玩家早就裝了」的假設下，回頭把遊戲體驗做好，反而拿到疫情後最快的成長。
• 品味最難的部分是「說不」。他說他在 Snap 看過 Evan Spiegel 親手斃掉的點子，品質比大多數新創發表的還好。
• 好的 PM 身上有三對互相矛盾的狼：自信配謙卑、流程配混沌、長線思維配急性子。

這集是 2026 年 9 月 20 日播出的 Lenny's Podcast。主持人 Lenny Rachitsky 大概是現在產品圈影響力最大的一個人，他的電子報跟 podcast 基本上是全世界 PM 的共同教材，已經錄到三百六十幾集。來賓 Peter Sellis 是 Snapchat 的第一號產品經理，在那裡待了七年，一路把廣告業務帶到四十億美金規模；後來去 Discord 當產品負責人，Discord 就是全世界遊戲玩家開語音、組隊、聊天的那個軟體。他現在沒有工作，所以這集沒有公關、沒有法務、沒有書要賣。他自己說：終於可以放開講了。

先講為什麼這集值得整理：大部分產品類的訪談都在講「怎麼做對」，這集有一半篇幅在講「我做錯了什麼」跟「這個職業本身哪裡壞掉了」。這種內容平常不會出現在有公關團隊在旁邊坐著的場合。

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沒有一個高層會叫你「別再協作了」，這件事本身就很可疑

Peter 一開場就丟了一個很不討喜的觀點：協作是有成本的，而且這個成本幾乎沒有人真的算進去。

他的說法是，協作會帶來協調成本，而協調成本保證了一件事：整個系統只會跑得跟最慢的那個節點一樣快。你多拉一個人進來對齊，就多一份等待。但你不會聽到任何一家公司的高層站上台說「大家協作太多了，請少一點」。這種所有人都不敢反對的原則，通常就是沒被檢查過的原則。

那不協作要怎麼辦？他的答案是把「共識」前移，變成文化跟結構的一部分。這就是恐怖組織的比喻來源。他強調自己不是從「我要建一個恐怖組織」開始想的，是反過來：他列出想要的組織特徵之後，發現符合這些特徵的現成範例剛好都是恐怖組織。

拆開來看只有兩件事。第一是意識形態強到接近宗教，每個人都知道自己在幹嘛、為什麼幹。第二是決策權的地圖極度清楚，誰能決定什麼、出事要找誰，一翻兩瞪眼。這兩件事都到位之後，底下的人不用等上面點頭也能做出跟上面一樣的決定，因為他們已經內建了同一套判斷。

他自己在 Snap 跟 Discord 的做法是，把創辦人的願景吸收進來，壓縮成幾個很短、可以天天重複的句子。整套策略藏在一句話裡，大家講那句話的時候，講的是整個策略。

我覺得這個比喻兇歸兇，但它精準在一個地方：大部分公司搞錯了順序。他們以為對齊是靠會議「當下」產生的，所以會愈開愈多。實際上對齊應該是「事前」就完成的，會議只是驗收。前者是把協調成本攤在每一天，後者是一次付清。

順帶一提，Peter 在 Discord 管過 Nikita Bier（做過幾個爆紅社交 App、後來當過 X 產品負責人的怪才）。他形容這種人像《即刻救援》裡的 Liam Neeson：你女兒被綁架了，他有一套非常特別的技能可以幫你救回來；但你叫他去顧小孩或買菜，他只會把超市裡所有人都殺光。他說如果你的產品組織無法容納這種尖銳的人才，那是組織的失敗狀態，不是那個人的問題。

為什麼中位數的 PM 很爛，這件事有數學解釋

這段是全集最狠的。

Peter 的推論是這樣：假設「做產品」這個能力在整個人口裡是常態分布（中間多、兩端少的鐘形），那真的去當產品經理的人，本來就是右邊那一截。你把左邊砍掉之後，剩下的變成一個往右拖長尾巴的分布，而這種分布的中位數會遠低於平均數，也就是大部分人都擠在偏低的那一側。

然後這個效應在 PM 這行被放大了兩次。往上看，真正做得好的 PM 學到的技能剛好就是當高管跟當創辦人的技能，所以最強的那批人持續離開這個職位。往下看，在低利率年代 PM 是非技術背景的人能拿到的最高薪工作之一，而且定義又很模糊，所以進來的人會用盡全力留在裡面。上面漏水、下面塞住，中位數只會愈來愈難看。

他還補了一個很有意思的觀察：他很少聽到頂尖工程師抱怨 PM。因為好的工程師知道怎麼把 PM 用到位，而且他們根本不忍受爛的 PM，爛的 PM 也不會被分配到他們身邊。反過來，很差的工程師也不抱怨 PM，因為他們正好可以躲在 PM 的決策後面。會一直抱怨的，是中間那一層。

這個框架跟之前 Whatnot 產品長講的其實是同一件事的兩面，那邊是從招募端看（兩年三萬一千人來應徵 PM，他們只錄取了一個），這邊是從分布本身看。Peter 也提到 Snap 有很長一段時間刻意不請 PM，內部的基準線是：這個產品在沒有任何 PM 的情況下應該也要能運作，所以你這個人必須證明自己比「沒有人」更好。

老實說這條線挺殘酷的，但它可以直接搬來檢查任何一個職位。你的存在值不值錢，看的不是你做了多少事，是把你拿掉之後會差多少。

十億用戶，為什麼沒變成下一個 Facebook

這段 Peter 自己先說「我盡量客觀，但這算是我半生的心血，可能會有點情緒」。

先講事實面：Snapchat 在幾乎所有西方國家都是青少年的第一通訊軟體，二十一歲以下的滲透率七成到接近滿分。它也是這群人最常用的地圖（用得比 Apple 跟 Google 地圖還多）、最常用的相機、最常用的星座 App。Peter 說如果有一家控股公司同時握有這些第一名，那會是一份誇張的消費性產品戰績。

那為什麼廣告生意撐不起那個期待？他給了三個結構性原因，而這三個都跟「產品做得好不好」無關。

第一，用戶太年輕。 美國跟其他國家在十七歲跟十八歲之間，廣告單價有一個非常明顯的斷層。未滿十七歲的用戶，追蹤、衡量、投放的規則都被綁得很緊，這是為了保護青少年，合理。但結果就是這群人的廣告投資報酬率很難證明。你可以說青少年會影響爸媽的消費決定，這大概也是真的，問題是「很難量化」的東西就很難做成廣告產品賣給廣告主。

第二，它打開是相機。 Peter 說幾乎所有非搜尋類的廣告產品，App 一打開就是放廣告的那個畫面，因為注意力跟曝光量都在那裡。Snapchat 打開是相機，這讓它成為世界上分享當下最快的方式，但拍一張照傳給朋友這整條流程裡，沒有任何一個位置適合塞廣告。它是創作導向的產品，不是消費導向的產品。他直說，沒能解決相機的變現是他個人最大的失敗之一。

第三，它骨子裡是通訊軟體。 到今天為止，全世界都還沒有人做出真正好的通訊軟體廣告產品。常有人拿亞洲那幾款聊天 App 當反例，但 Peter 說你把「每單位使用時間能賺多少錢」算出來，沒有一家表現特別好。

用一句話總結：Snap 想在一群價值較低的用戶、一個對廣告極不友善的版面、一個偏工具性而非消遣性的服務上，很快地長出一門幾十億美金的廣告生意。三個逆風同時吹。

我覺得這段對一般人最有啟發的地方是：一家公司的天花板，常常在它決定產品長什麼樣子的那一刻就定了，跟後來多努力沒什麼關係。Snapchat 打開是相機，這是它之所以好用的原因，也是它賺不到大錢的原因。同一個設計決策，兩個結果，沒得選。

策展人的手藝：博物館把所有藏品都掛出來，就等於沒策展

Peter 講到 Evan Spiegel（Snap 創辦人）的時候有一段話我很喜歡。他說他在 Snap 親眼看過 Evan 斃掉的點子，品質比他看過的大多數消費性新創真正發表出來的東西還好。

他把自己的角色定位成：把創辦人變成全世界最有錢的博物館策展人。倉庫裡的收藏多到誇張，但任何時刻掛在牆上的只有一小部分，剩下的都是策展人判斷「現在的社會還沒準備好」而收起來的。他甚至說面試的時候可以問對方：你做過什麼東西是原型都握在手上了、卻決定不發的？不是測試數據難看所以砍掉，是你主動判斷時機不對。如果一個人架上有很多這種高品質的東西，那就是品味的證據。

因為他的說法是，品味這種東西很難練，但「克制」是少數幾個真的可以練的肌肉。博物館如果把所有藏品都掛上牆，那策展人等於什麼都沒做。

這件事現在變得更重要，因為 AI 幾乎只會做加法。你叫它改一個介面，它會加東西；你叫它優化，它還是加東西。它很少跟你說「這一塊應該拿掉」。所以在 AI 生產力爆炸的時代，產品團隊剩下最值錢的動作之一，反而是砍。OpenAI 產品設計主管也講過類似的事：設計的本質就是試一百個、丟掉九十九個，而 AI 目前幫得上的是前面那一百個，幫不上後面那九十九個。

成長幾乎都藏在香蕉攤裡

Peter 說他在 Snap 跟 Discord 都學到同一課：成長絕大多數來自核心業務，不是來自開拓新市場。

Snap 的版本是 2018 年那次災難級改版。那是 Snap 歷史上唯一一次整體日活躍用戶持平。事後他們把火力全部集中在效能，特別是 Android 版本，對象是「本來就在用的人」，只做一件事：讓它變快。結果換來連續好幾年的成長復興。

Discord 的版本更反直覺。2023 年前後外界都以為 Midjourney 帶給 Discord 巨大的用戶紅利，因為當時所有人都在 Discord 裡下指令生圖。Peter 說你去看 Discord 的使用曲線，完全找不出 Midjourney 在哪裡。大家用 Discord 的真正原因，一直都是跟朋友一起打遊戲的前中後要講話。

於是 2024 年他們把整個團隊聚焦回「讓你跟朋友一起玩遊戲的體驗變成最好」。當時所有人都覺得這是死路，因為在 PC 上玩多人遊戲的人早就百分之百裝了 Discord，還能成長什麼？結果不是。很多人在某個當下選擇了不開 Discord 語音、改用遊戲內建語音、或乾脆 FaceTime。把這些邊緣情況一個一個修掉，用戶從一個月用十天變成十一天、十二天、十三天，這就是很兇的成長。

他順手解釋了一個很多人搞混的觀念：DAU/MAU（每日活躍用戶除以每月活躍用戶）其實就是一種留存率，只是週期是一天。一個每天用的人，等於三十個每月用一次的人。與其去外面抓新的月活躍用戶回來看能不能留住，不如把這個比率往上推幾個百分點。

他還提到一個副作用：Discord 的用戶是遊戲玩家，這是全世界最挑剔、最會抓 bug、反饋品質最高的一群人。當你公開說「Reddit 上這串 bug 討論，不管多小我們都修」，那種社群回饋是花錢買不到的。

那什麼時候該離開核心？SpaceX 把船燒了

既然成長都在核心，那何時該賭新的東西？

Peter 給了兩個漸進的方法：一是把產品最強的那個能力抽出來（Snap 是相機、Discord 是語音），去找其他能用上這個能力的族群；二是觀察有沒有人正在「繞路」使用你的產品。當有人願意多跳三個火圈來達成某件事，那就是他們在用腳投票告訴你下一步要做什麼。

但他說真正厲害的是第三種：完全不受現在限制地去想未來，再倒推回來。他舉的例子是「分享一個當下最好的方式是什麼」。現在的答案是掏出手機、對準、錄影，但這個答案完全被現有技術綁架。如果從零開始想，孩子第一次走路、路上看到很好笑的事，最好的分享方式長什麼樣？那個問題會把你帶去眼鏡那類東西。他說大部分人做不到這種空白紙創造力，包括很有創意的人，多半只是在把現在重新混音一次。他還開玩笑說，現在很多 PM 的做法是去喝一趟死藤水或飛一趟日本，回來就宣稱自己想通了。

然後他給了一個他認為做得最徹底的例子：SpaceX 宣布要讓 Falcon 9 退場。

Falcon 9 是人類史上最強的發射系統，可重複使用、每公斤送上軌道的成本最低，地球上任何一個國家都願意拿 GDP 去換這個技術。而 SpaceX 說，為了達成願景我們需要更大的載具，所以 Starship 是未來，Falcon 9 是過去。Peter 用了 Cortés 登陸後燒船的比喻。這是明知道自己手上那個是全世界最好的，還是願意親手做出打敗它的東西。（關於這家公司現在的規模，之前整理過SpaceX 以一點七七兆美金估值上市的完整復盤。）

他也提到 Elon 的公司有個特色：路線圖基本上是公開的。Tesla 當年就講明了用 Roadster 養 Model S、再養 Model 3，十年前講的東西現在一個一個做出來。Peter 說這是他嚮往的那種氣場，目標激進到你可以直接公布，然後跟全世界說：想抄就抄。

好的 PM 身上住著三對互相打架的狼

最後這段可以直接拿來當自我檢查表。Peter 說偉大的產品經理本身就是個矛盾修辭，因為他們身上有三對互相衝突的特質，而且兩邊都要拉滿。

自信到接近傲慢，同時謙卑到近乎過頭。 你必須確信現在這條路是對的，但也要能站出去把功勞給最後一刻改動設計的那個設計師、給熬夜趕出功能的那個工程師。而他說，有辦法這樣分功勞的人，底氣其實來自另一種自信：反正 PM 到頭來本來就會被算太多功勞。

極度有組織、懂流程的價值，同時能在模糊裡活得很舒服。 他形容後半段近乎「病態地討厭被指揮」。我什麼事都有清單，但清單隨時可以整份丟掉重做。他說現在很流行喊「所有流程都是廢的」，但他要的是兩隻狼都在的人。

長線思維配上快到有點煩人的行動偏好。 他們腦中很清楚半年、一年、兩年後世界該長什麼樣，也知道哪些積木要先放好；但在每一天的層級上，他們是那種一起床整個團隊就跟著醒過來的人。

他還分享了一個很實用的工具叫 core product value，中文大概可以叫核心產品價值。做法是用一句話定義「為什麼有人每天要回來用這個產品」，而且這句話的每個詞都要能拆成指標。Snap 的版本是「跟你在乎的人分享一個當下的最快方式」，拆開就是：快（載入時間）、分享（開啟即相機）、在乎的人（聚焦好友）。Discord 的版本是「跟朋友在玩遊戲前中後聊天與相處的最好地方」。新的功能要不要做，就問它有沒有讓這句話更成立。他在 Snap 連續七年親自對每一批新人講這套簡報，因為這就是那個教派的核心經文。

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最後放一個他講到、但很多人會忽略的東西。他說廣告這行最容易短視，所以他們在內部推一句話叫 long-term greedy，長線貪婪。邏輯是明天的營收因果上來自今天你幫廣告主創造的報酬，所以該做的是把報酬拉高，哪怕短期營收難看。他特別強調，長線思考在順境講很容易，真正難的時刻是你是上市公司、數字沒達標、再幾季不行就要裁員的時候。那種時候你需要一個意識形態當掩護，才有辦法繼續做對的事。

這其實跟他開場講的恐怖組織是同一件事。把信念變成句子、把句子變成整個團隊的共同語言，不是為了好聽，是為了在壓力最大的那一天，你還能守住原本的判斷。

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