Spotify 新任 co-CEO Gustav Söderström：把員工綁在一起的「同步游泳」，跟一個叫「不後悔」的策略

TL;DR

• Spotify 在 2026 年 1 月正式換班，Gustav Söderström 跟 Alex Norström 接任 co-CEO，創辦人 Daniel Ek 退居 Executive Chairman。這場交接準備了三年，不是臨時起意。
• 沒有最好的組織模型，只有適合你個性的那一個。Söderström 選了一條反主流的路：每週二把 14 個高階主管全塞進同一間會議室開三小時，禁止任何人說「我們會後再談」。
• Spotify 的隱藏 North Star 叫「時間花得值得」（time well spent），內部代號「No Regrets」。他們做匿名調查，發現自家用戶後悔的時間最少，某些大平台用戶卻後悔六成以上。
• 訂閱制讓 Spotify 有本錢拒絕「黑暗的互動設計」，因為用戶是用錢包投票價值，不是用滑動次數投票。
• 生成式 AI 是雙面刃，可以變成史上最會上癮的演算法，也可以反過來把演算法的控制權還給用戶。Söderström 賭後者。

這集在 2026 年 6 月 7 日上架的是 Founders Podcast，主持人 David Senra 花了快十年讀超過四百本創業家傳記，專門挖歷史上偉大創業者的做事方法講給聽眾聽。這集的來賓 Gustav Söderström 是 Spotify 剛上任的 co-CEO，2026 年 1 月正式跟 Alex Norström 一起接下這家全球第二大訂閱平台（僅次於 Netflix）的兵符，創辦人 Daniel Ek 則轉任 Executive Chairman，專注在資本配置跟長期方向。Söderström 在 Spotify 待了快十八年，從產品技術長一路做上來，是少數「賣掉自己的新創、進大公司待十八年、最後當上 CEO」的怪咖路徑。

接班準備了三年，這件事本身就很 Daniel Ek

先講一個我覺得最值得抄的細節。

一般公司換 CEO，常常是上面一紙公告，新人某天突然就坐上那張椅子。Spotify 不是這樣。早在三年前，Ek 就讓 Söderström 跟 Norström 升任 co-president，把公司日常營運一點一點交出去。今天交一週的決策權，下個月交一個月的，full P&L、資產負債表全部讓他們先跑過一遍。

所以等到真的要交棒，營運這塊兩個人早就滾瓜爛熟，剩下要學的只有那些本來只有 Ek 一個人扛的東西：公關、跟政府打交道、當公司的對外門面。

我自己看這段最有感的是，這跟「不要把人丟進深水裡看他會不會游泳」剛好相反。Ek 是先把游泳池的水位一公分一公分放高，等你站到胸口的高度都還站得穩，才讓你進深水區。Söderström 說他幫 Ek 工作了快十八年，這輩子大概只願意再幫 Ek 一個人工作，因為這個人從第一天就極度願意授權。他剛進 Spotify 沒多久，Ek 就叫他一個菜鳥飛去美國，直接找當時 Facebook 的祖克柏談一個很深的整合。對一個新人來說，這是大到嚇人的信任。

授權這件事的副作用是，你幾乎每年都在換一個新工作，責任一直加，人就黏住了。

沒有最好的組織，只有適合你個性的組織

Söderström 講了一句我很喜歡的話：組織模型這種東西，你贏不了，你只能輸得比較少。

這句話的出處是 Steven Sinofsky（前 Microsoft Windows 總裁，之前在拆 Apple 五十年文化那篇有聊過他）。Amazon 用一種組織方式做到兆元市值，Apple 用另一種，Elon 又用他自己那套，全都做出兆元公司。所以根本沒有正確答案，組織其實是長在創辦人的個性上的。

Ek 的個性很特別。他不是那種典型的 alpha male 創辦人，Söderström 認為這反而是 Spotify 成功的關鍵。因為 Spotify 一隻腳踩在硬核技術創新，另一隻腳踩在媒體產業，要跟一堆唱片公司、出版社、Podcast 發行商裡那些超大牌、超有個性的人打交道。Ek 能讓這些人一起做他們各自不想做、組成團體也不想做的事，靠的不是壓迫感，是邏輯、是謙卑、加上一種變態的韌性。Söderström 提醒一句：很多美國人會把謙卑誤認成軟弱，剛好相反。

但 Söderström 接手後，刻意做了一件跟 Ek 很不一樣的事。

Ek 喜歡「星狀」溝通：一對一跟很多人分別講。他跟 Söderström 講一件事，再跟 Norström 從商業角度講同一件事，然後兩個人會後一對，發現「他跟你講的跟跟我講的不太一樣」，只好再回頭去抓 Ek 對質。這種模式有它的好處，但很折磨人。

Söderström 跟 Norström 選了完全相反的玩法，他叫它「同步游泳」（synchronized swimming）。

禁止說「我們會後再談」

多數公司是這樣運作的：產品長帶自己的人開產品會，商業長帶自己的人開商業會，兩邊的人在組織底層某個地方碰頭，吵架，分勝負。這叫分進合擊（divide and conquer），效率高，代價是兩邊不同步。

Spotify 兩位 co-CEO 決定不開各自的領導會議。他們只開一場。每週二，把行銷、廣告、訂閱、所有產品技術功能的 SVP 全部拉進同一間會議室，14 個人，開三小時，叫做 E-Team。

為什麼要這樣搞？因為在 Ek 時代，他們開太多會，每次都有人說「我卡在某某組的某某人身上」，但那個人不在現場，於是大家只好說「這個我們會後再談」（let's take it offline）。這句話他們聽到煩，所以 E-Team 的規矩是：禁止再講這句話。所有功能的代表都在這一桌，你說你卡在授權，授權主管就坐在你對面，現在，當場吵出來。

代價當然很貴。14、15 個人乘以每週三小時，那是大把的領導時間，而且很多話題對在場某些人「當下不相關」。但 Söderström 的觀點很有意思：不相關只是時間尺度的問題。一個做個人化推薦的人聽廣告策略，現在好像沒用，但等他之後做產品決策時，他知道公司怎麼賺錢，就不會做出傷害變現的設計。所以這其實是投資，只是回報在更長的時間軸上。結果是，你養出 14 個都擁有完整 CEO 視角的人。

這跟 Elon 的主張正好相反。Elon 說你一進會議覺得不完全相關就該離開。Söderström 沒說 Elon 錯，人家做出地表最成功的幾家公司，這只是不同取捨。

Apple 為什麼沒裂成政治鬥爭？答案是「年資」

Söderström 對組織研究很深，他把 Spotify 定位得很靠近 Apple。

Apple 從外面看是功能型組織（functional org），照理說功能型組織最容易裂解成政治鬥爭。他自己在 Yahoo 待過（賣了一家公司給他們），那時 Yahoo 兩年半換了四個 CFO，所有 EVP、SVP 互相鬥到死、互相藏資訊。所以理論上 Apple 這種結構根本不該做得出那麼複雜又渾然一體的產品。

他問遍 Apple 的人，得到的唯一答案是：領導層的超長年資。功能主管之間能輪流帶頭、能彼此同步，有時候硬體先創新軟體跟上，有時候反過來，這只有在彼此高度信任時才成立，而這份信任一路追溯到 Steve Jobs。

這也是 Söderström 在 Spotify 內化的原則。他底下很多人跟了他十四、十五年，平均大概七、八年。功能型組織在這種年資下才轉得動，沒有信任，它就只會爛成政治。

但年資是把雙面刃。它給你兩個好處：一是信任，大家會講真話讓你保持誠實；二是效率，彼此太熟了不用給太多 context 就懂。代價是缺新血、升遷階梯太慢，搞不好哪天你只剩一群老人。Söderström 舉了 Disney 那九個老動畫師的例子，Walt 死後 Pixar 的 Ed Catmull 拿著電腦動畫去 pitch，這群老人直接打槍說電腦永遠做不到。所以你優化年資，就得另外設計機制去補新血，Spotify 為此搞了 Rising Stars 計畫，每年挑 20、30 個人丟進類似內部 MBA 的輪調。

順帶一提，這套「年資 = 信任 + 效率」的邏輯，Söderström 說他跟 Shopify 的 Tobi Lütke 跟 Ramp 的人聊都對得上。

「時間花得值得」：一個叫 No Regrets 的隱藏策略

如果說 Steve Jobs 的三個字是「insanely great products」，那 Spotify 的 North Star 是「time well spent」，時間花得值得。

這背後有個讓我看完想了很久的調查。Spotify 透過第三方匿名問用戶：你怎麼看你花在各大平台的時間？Spotify、YouTube、Apple Music、Amazon、TikTok 全問。然後反問一句：你事後後悔了多少時間？

結果兩件事。第一，Spotify 是後悔最少的，Gen Z 對花在上面的時間有近九成覺得很值得。第二件才嚇人：某些高互動平台，年輕人後悔了六成以上的時間。Söderström 原本以為這些人是因為喜歡才一直待著，問下去才發現,他們的回答是「我被困住了，我對花掉的時間感覺很糟」。

這跟我之前在 Evan Spiegel 談 distribution 那篇的感受是同一條線：互動數字高，不代表用戶過得好。順帶一提，Söderström 說他就是透過自己做的 AI agent，看到一堆人在討論那集 Evan Spiegel 的訪談才去聽的。

於是 Spotify 把這句內部口號正式變成策略。現在他們加碼健身，因為很少人會後悔做完一場運動，近七成 Spotify 用戶會邊運動邊用。他們在做的東西像這樣：你跟 Spotify 說「我要一份八分鐘一英里配速的跑步歌單，要合我口味，節拍要踩在我的步伐上，每週更新」,系統去算你大概一分鐘 165 步，找出落在 160 或 80 BPM 的歌，幫你微調速度、做完美的節拍轉場，還疊上「現在進入間歇」的語音提示。這種體驗，才是他們講的「往深處做」。

訂閱制是奢侈品，讓你有本錢拒絕黑暗設計

這集最戳中我的是這段。

Söderström 跟 Senra 在瑞典賽完車吃午餐時聊過，他很清楚 Spotify 裡可以塞進哪些「黑暗的互動模式」，能拉高使用、拉高留存、甚至拉新用戶，但對人不好。他選擇不做。

最具體的例子：所有 Podcast 都在影片化，Spotify 也跟進了，影片很受歡迎。但很多家長反映，他們本來覺得很值得的時間，現在被這些影片污染了。面對「影片對互動好、但傷害用戶感受」這個抉擇，Spotify 做了反互動的決定，讓任何人可以一鍵關掉影片只聽聲音。這會在那個人身上吃掉一些互動數字，但他們認了。

為什麼認得起？因為 Spotify 近九成營收來自訂閱。當你每個月用錢包投票，你付的不是你的互動時間，是你感受到的價值。這跟純廣告模式的誘因完全相反，廣告模式的本能就是不計代價最大化停留時間。Söderström 老實說這是運氣加半故意：因為第一個產品是音樂，自然走上訂閱，現在看清楚了就重壓下去。

AI 是雙面刃，他賭「把控制權還給用戶」

生成式 AI 有潛力變成史上最會上癮的演算法,因為它能把你摸得太透。但它是雙面刃，你也可以拿它做別的事。

Söderström 選的方向是把演算法的控制權還給用戶。Spotify 可以用 LLM 跟你說「我們覺得你音樂上是這種人」，然後給你一個框讓你說「不，那是我現在的樣子，但不是我想成為的樣子，我想要更多古典樂」。他的講法很精準：生成式 AI 真正的意義是電腦終於聽得懂英文了，過去只有 GitHub 上一百萬個開發者能跟電腦對話，現在所有人都能。

他自己已經在用 agent 過濾資訊。他叫 agent 幫他從 X 之類的地方過濾掉 rage bait、clickbait、政治口水，只留下他在乎的人在討論的東西，再轉成一段私人 Podcast 給他聽。他管這叫「預謀媒體」（premeditated media）：人都會在當下被糖果勾走，但你能不能在事前、冷靜的時候，先幫未來的自己做好決定？他舉自己的怪癖當例子，他超愛看路怒症影片，會掉進去看好幾小時，現在他直接叫 agent「別給我看路怒」，因為他知道會發生什麼。

當然，會去做這些設定的永遠是少數。Söderström 也認，世界是冪律分布，1% 創造、9% 策展、90% 純消費。但他的觀察是，那 1% 跟 9% 做的功，能讓剩下 90% 受惠,就像 Spotify 當年靠少數重度用戶的上百億個歌單，餵出了給所有人的推薦系統。

至於這套哲學從哪來，Söderström 給了一段我沒料到的形而上自白。他從小被一件事困住:身體裡九成九的原子每七年換一輪，那你就不是同一批原子了。所以你不是你的原子，是原子的結構，也就是資訊。再往下，你想什麼會改變大腦結構（倫敦計程車司機的 3D 空間區特別發達），所以你連結構都不是,你字面意義上就是你的思緒，是那個持續運作的資訊處理模式。這套「人本質上是運算」的想法，是他幾十年前就栽進 AI 的起點，從 2017 年那篇〈Attention is All You Need〉一出來他幾天內就讀完、逢人就講。

讓 Söderström 睡不著的，是「我們還在變動期」

訪談尾聲問他最擔心什麼，他的答案不是某個對手，是 AI 在極限上到底意味著什麼。

他把世界看成一波波的宏觀浪潮：新技術出現，先製造混亂，接著冒出新商業模式，然後一切改變。Spotify 自己就是踩著「便宜寬頻 + PC」那波起家的，後來智慧型手機來了又得重來一次（2008 年你想用行動網路串一首歌，光啟動就要 20 秒還會卡）。重點是，如果你在 2015 到 2025 那段平靜期當分析師，你只要外推「更多行動、更多訂閱、更多廣告」就能猜得八九不離十。但如果把那十年往前挪，你會錯過智慧型手機，錯過 Uber，錯過整個世界。

所以問題是：我們現在在哪一段？是可以安心外推的平靜水域，還是天翻地覆的宏觀劇變？他很確定是後者。

而 Spotify 成長最猛的時候，剛好都是變動期。穩定期市佔不太會易手，變動期才有人掉份額、也才有人吃份額。所以他的原則就一句:永遠當第一個。世界要變，接受它，搶在曲線前面。

這跟我自己這一年多的體感很像，在跑輪圈上停不下來那篇寫過那種 FOMO。差別在於，Söderström 把這種焦慮轉成了一個清楚的下注框架：別人賭演算法吃掉你的注意力，他賭把控制權還給你。下個十年的 Uber 跟 Airbnb 會在這波長出來，搞不好是 OpenAI 或 Anthropic，搞不好還沒出現。沒人知道終點，但他確定有事要發生。

這篇我寫得比平常長，因為 Söderström 把「組織設計」「策略取捨」「AI 產品倫理」三件常被分開談的事，用同一套邏輯串了起來，少有人能講得這麼乾淨。想看更多這類創辦人訪談的拆解，歡迎訂閱 wilsonhuang.xyz，我會一篇一篇寫下去。

Sources：Spotify Newsroom、Music Business Worldwide