他花了三個月，只為了聽對方說出「that's right」這兩個字

TL;DR

開場不要自我介紹，要丟一個對對方狀態的猜測。猜錯了更好，因為被糾正的人會覺得安全，然後把不該說的都說出來。
提問是有代價的。問題會讓人覺得被逼到牆角，事後後悔講太多；「聽起來你有點不確定」這種貼標籤的說法，反而會讓對方一路講下去。
下午三點之後不要問開放式問題，人的決策額度是有限的，你會得到一句「我不知道」。
不要追求對方說 yes，要設計讓對方說 no。說完 no 的人沒有承諾壓力，反而會主動把問題全講出來。
客戶分兩種：halves（難搞、煩、爛、討厭）跟 elves（好談、賺錢、開心）。成交一個 halves 要花三到五倍時間，而且不會回頭。
要成交，先幫對方把腦子裡的負面清單清乾淨。Bob Iger 跟 Steve Jobs 那場白板會議就是教科書。
恐懼的解藥是好奇。人沒辦法同時害怕又好奇，而且好奇的時候你會聰明三成。

這集是什麼，講話的人是誰

這集是 2026 年 8 月 31 日播出的 Capital Allocators 夏季精選重播。這節目由 Ted Seides 主持，2017 年開播，專訪機構投資圈的 CIO、基金經理人跟各種跨領域高手，在法人投資這塊算是龍頭級的節目。今年的夏季系列主題是「改善投資流程」，重播的都是決策、面談、談判、說故事這類「工作幾十年最重要、但學校最不教」的技能。

這集的來賓是 Chris Voss。他在 FBI 待了二十四年，2008 年之前是 FBI 的首席國際綁架談判專家，也是國家安全會議人質工作小組的談判代表。離開之後他寫了《Never Split the Difference》，這本書今年剛好滿十年，基本上已經是商業談判界的公用教材。他現在經營 Black Swan Group，教一套叫 tactical empathy（戰術同理心）的談判方法。公司名字來自 Nassim Taleb 的《黑天鵝》。

順帶一提，原本這集是兩位來賓的合輯，另一位是耶魯教授談「離場」，但這份逐字稿只有 Chris Voss 這半段，所以我只寫他。

第一句話不要自我介紹

Ted 一開場就問他：如果要在很短的時間內抓住一個人的注意力，你會怎麼做？

Voss 的答案是做一個 cold read（冷讀），看著對方的臉，然後把你的直覺講出來。「你看起來心事重重」「你好像很開心」「你的心思好像在別的地方」。就這樣，不解釋，不鋪陳。

人質談判也是同一招。他說人質談判員其實是全世界最終極的陌生電訪業務，賣的商品是牢飯，而且真的有人買。壞人接起電話，預設你是來要人質的。所以最有效的開場是：「我是 Chris，你還好嗎？」而且要真的想知道答案。

他們甚至不教談判員說「我是 Chris Voss，FBI 人質談判專家，我來跟你談判」。太多了。任何一場社交互動，你只需要把名字丟出去，然後讓對方知道你是真的對他有興趣。

被糾正是一種超能力

這是整集我覺得最值錢的一段。

大部分人講話最怕被糾正，因為怕對方覺得自己是白痴。Voss 的觀點完全相反：被糾正的時候，對方是站到你這邊來了。糾正別人是一件爽度極高的事，而且沒有人會後悔糾正你。

他舉了一個 Georgetown 學生的例子。那學生在談一棟商辦，位在歷史街區、商住混合、城市成長中、幾乎滿租。條件好到不合理。他跟仲介說了一句：「聽起來賣方是想把這頭金牛賣掉，因為他不看好這個市場的基本面。」

仲介立刻反擊：「他們是別的物件出問題了，這棟不得不賣。」

這是專屬資訊，本來絕對不該講出來。但因為那是「糾正」，人在糾正的時候感覺是安全的，話就這樣掉出來了。

Voss 說這就是為什麼提問是有代價的。問題可以把資訊挖出來，但那個過程是把人逼到角落再撬開，事後對方回想起來會後悔。而人質談判的成交是完全自願的，所以你不只要拿到資訊，還要讓對方不後悔給你。他順帶講了一句我覺得很狠的話：如果你的合約裡要放違約罰款條款，代表你談判功力不夠。

之前在募資的最後一哩路不是邏輯，是信任：John Kim 的七十億美金說服術聊過「邏輯是成功說服的產物而不是原因」，Voss 這套講的是同一件事的另一面。

鏡像跟貼標籤：兩個不用問問題的工具

Mirroring（鏡像）：重複對方最後一到三個字。超過五個字就太多。

為什麼比問問題好用？如果你問「你剛剛那句是什麼意思」，對方大概率會用一模一樣的字再講一遍，可能還講更大聲，就像美國人在國外用更大聲的英文溝通那樣。但你用鏡像，對方一定會換句話說。鏡像傳遞的訊息是：我聽到你說的了，只是你用的字對我來說不太夠，可以幫我換個說法嗎？這些全部包在重複三個字裡面。

他兒子 Brandon（現在是公司總裁）把鏡像叫做「連結器」。一次鏡像加上回應大概三秒，而三秒剛好是大腦可以跑很多東西的長度。

Labeling（貼標籤）：「聽起來你⋯⋯」「看起來你⋯⋯」「感覺你⋯⋯」

Voss 坦承他一開始完全不覺得貼標籤有用，結果它變成整套方法裡最有效的技巧，公司裡最頂尖的人幾乎只用這招。有客戶跟他說，標籤會打開「真話的洩洪閘」。

差別在哪？「聽起來你有點不確定」跟「你在不確定什麼？」是兩種完全不同的東西。前者會拿到一段意識流的完整回答，後者會拿到一句「還好啦」。

這裡他丟出一個很實用的觀察，跟 Daniel Kahneman 的慢思考有關：好的開放式問題需要對方動用深度思考，但每個人一天能做的決策數量是有限的，Warren Buffett 也一樣。所以早上十一點之後，生理節律、飲食、壓力全部開始扣分；下午三點之後你問一個很棒的 what 或 how 問題，大概率只會拿到「我不知道」。

他自己就中過。前陣子從國外飛回來，累到不行，傳訊息問同事一件事。同事沒有回「為什麼問？」，而是回了一句「聽起來你問這個有原因」。他說他當下砰砰砰把所有理由全打出來。如果對方問的是「為什麼問？」，他的回答會是：我不知道，你先回答我的問題。

標籤沒有這個成本。再累的人都答得出來。

不要追求 yes，要設計 no

商業訓練都在教你怎麼讓對方點頭，Voss 反過來。

他說 no 導向的問題才是啟動對話的方式：「你反對嗎？」「這是不是個爛主意？」「你是不是已經放棄了？」

原因很簡單。你問「你贊成嗎？」，對方就算想說「我贊成，但有以下幾個問題」，也不會講，因為每丟出一個條件都像是在做承諾、像是被綁住。但先說完 no 的人是自由的，他會非常大方地把所有問題攤出來：我沒有不贊成，但這幾件事你先解決，我們再談。

他還提到一個當主管的實務用法。他跟實習生說，下午兩點之後不要問我需要我思考的問題。「要不要我做這個？」比「你要我做什麼？」好一百倍，因為前者我可以直接說不要、做這個、然後給你指引。

他朋友、DBS 美洲區主管 Tom McCabe 的說法更直接：怎麼在大公司往上爬？帶著提案去找老闆，準備被打槍，把打槍的過程當成免費的高密度指導，然後帶著更聰明的版本回去。

「that's right」那兩秒鐘

Voss 說判斷對方是不是真的覺得被聽懂了，只有一個訊號：that's right。

不是 you're right。you're right 的意思是「你講得對，可以請你閉嘴了嗎」。that's right 是對方在你把他的處境完整覆述之後，發現你真的懂了。

他教的摘要公式很簡單：「到目前為止你告訴我 X，所以你覺得 Y。」把發生的事跟他對這件事的感受綁在一起。做得好的話，對方會出現一個頓悟時刻，然後催產素上來。他引用 Andrew Huberman 的說法，催產素除了讓人產生連結，還會提高說真話的機率。人覺得被聽見，就會跟你連結，然後對你誠實。

然後他講了菲律賓那個案子。

一個美國人在菲律賓南部被恐怖組織綁架。FBI 手上一毛錢都拿不出來，這種案子本來就沒有籌碼，他們就只能聽。聽了幾個月，某一天他們把對方的立場完整摘要了一遍：五百年的壓迫、殖民者、所有他用來正當化扣押人質的理由、他為什麼要一千萬美金的「戰爭賠償」而不是贖金。

摘要完，一片死寂。然後那個殺人不眨眼的恐怖分子說：that's right。

贖金要求就這樣消失了。案子後來幾經波折，人質三個月後自己走出來，綁匪一分錢都沒拿到。

最狠的是後續。三週後 Voss 回到菲律賓，他當時在指導的那個當地談判員說：你不會相信誰打電話給我。是那個恐怖分子。他說：「你升官了沒？你很會做這個，他們應該讓你升官。」然後掛掉。

Voss 說，這兩個人如果在戰場上遇到，會直接殺了對方。但他們願意再坐下來談。

時間才是最貴的東西：halves 跟 elves

這段是給業務跟創業者的。

Voss 的團隊借用了 Joe Polish 的分類。Halves 是 hard、annoying、lame、frustrating（難搞、煩人、爛、令人挫折）；Elves 是 easy、lucrative、fun（好談、賺錢、有趣）。

他們去撈了自己的資料，結論是成交一個 halves 花的時間是 elves 的三到五倍，而且因為過程雙方都痛苦，幾乎不會有回頭客。所以他要求團隊做一件反直覺的事：先分析那些你沒成交的人的行為模式。你會發現至少一半的失敗案例從第一天就寫在牆上了，跟你的能力無關。

還有一個千禧世代業務的故事。那人的工作是打陌生電話約到第二次會議。Voss 問他，用了這套方法之後你事前做的研究是不是變多了？對方說完全相反，變少非常多，因為「我花一個月查到的東西，只要我會問，他們五分鐘就會告訴我」。

Voss 順帶吐槽了世代論：頂尖的百分之一到五，不管哪個世代都長一樣，都好奇、都有企圖心、都在學。你講世代差異的時候，你在講的是鐘形曲線中間那群 C 到 B 減的人。

這跟一筆十萬美金的單子，她拆成十四步裡講的企業銷售流程可以對照著看：一個講怎麼把流程拆細，一個講怎麼決定該不該把流程用在這個人身上。

先把負面清乾淨

Voss 說人在決定做一件事之前，會先在腦子裡把所有負面因素消化過一遍。所以你上來就 pitch 好處，成功率一定很低。

他用 Bob Iger 的自傳《The Ride of a Lifetime》舉例。Disney 要買 Pixar 的時候，Jobs 跟前任執行長 Eisner 的關係爛到不行，Iger 接手時 Jobs 什麼帳都算在他頭上。兩個人到 Apple 開會，Jobs 在白板上要寫優缺點，叫 Iger 先寫。Iger 知道 Jobs 有多恨 Disney，不敢動筆，就說你先。

然後 Jobs 開始屠殺 Disney。差一點就要人身攻擊了，說 Disney 是吸乾生命、逃不出來的實體。一條優點都沒寫。Iger 整個人傻掉，只能說：這負面的東西還真多。

Jobs 回他：對，但有時候幾個優點就能壓過所有缺點。

Voss 說大部分人讀這段都讀漏了重點。重點不在最後的結論，在於必須先讓負面被完整說出來。神經科學上最有效清掉負面情緒的方式，就是直接把房間裡的大象點名，不否認、不解釋、只是點出來。人的爬蟲腦有七成五是負面的，清掉那些殘骸，正面才有位置。

恐懼的解藥是好奇

Ted 問他怎麼處理談判裡「怕拿不到自己想要的」那種恐懼。

答案是一個字：好奇。

他讀 Taleb 的《Antifragile》讀到好奇是一種反脆弱的特質。恐懼會讓你變笨，好奇是高度正向的狀態，而人沒辦法同時害怕又好奇。他引用哈佛心理學家 Shawn Achor 的數據：正向情緒下你聰明三成一。反過來說，負面情緒下你至少笨三成一。

這也是為什麼他強調談判是一種會過期的技能。他說每次聽到有人說「我很會談判」然後舉一個五年前的案子，他就知道這人早就不練了，而且累積了一堆壞習慣。姿勢站錯、揮棒動作錯，揮夠多次還是會有一支全壘打，然後你只會記得那一支。選擇偏誤讓人記得勝利，忘記勝利有多稀少。

「要不要賭一把？」Annie Duke 的決策框架裡也講過類似的東西：越聰明的人越容易被自己的偏誤騙，因為你更會替自己的結論找理由。

最後幾句

節目尾聲 Ted 問他犯過最大的錯是什麼。他說是在國家安全會議的一次會議上讓國務院的某個人當眾難堪，對方後來加倍奉還。他到現在都不確定當時該怎麼處理，因為漂亮脫身的路徑可能需要說謊，而他不說謊。

還有一題是「你希望早點知道的人生道理」。他的答案是：對人好一點就好。你不用改變你相信的東西，該站的立場還是要站，但那不代表你得讓對方感覺像被磚頭砸臉。

我自己聽完最有感的是「被糾正是超能力」那段。這件事在募資、在跟客戶談合作、甚至在跟團隊確認需求的時候都成立。我們太習慣把「講對」當成專業的證明，但講對只會讓對方點頭，講一個有根據的錯誤猜測才會讓對方把真相補上來。這是個心理門檻很高、成本卻是零的技巧。

至於 halves 跟 elves 那套，我想很多做生意的人心裡都有數，只是沒有把它變成資料去看。願意承認「這個客戶從第一天就不會成交」，比談判技巧本身更難，因為那要你承認自己前面三個月的時間白花了。老實說我自己也還在學這件事。

如果這類跨領域的方法論你也在收集，我的其他筆記都在 wilsonhuang.xyz，訂閱就不會漏掉。

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